Fredag den 1. december skød vi julemåneden i gang ved at afholde vores første Garuda Case Competition. Det skete i samarbejde med Aarhus BSS og foregik bag universitetets velkendte gule mure.

Her fik 30 kandidatstuderende fra Corporate Communication og Strategy, Organization and Leadership en chance for at prøve deres teoretiske viden af i praksis. I løbet af dagen skulle de arbejde med en problemformulering, der fokuserede på, hvordan strategisk brug af employer branding kan bruges til at fastholde generation Y.

Da klokken nærmerede sig weekend, kårede Garudas markedsdirektør, Jakob Kaae, og lektorerne Sophie Esmann Andersen, Helle Kryger Aggerholm og Anna B. Holm tre vindergrupper. Vinderne fik flotte præmier fra Garuda – bl.a. bliver en af grupperne uddannet i FokusProfilen.

Vi arrangerede Garuda Case Competition som en del af vores gode og velfungerende samarbejde med Aarhus BSS.

The post Garuda afholder Case Competition med Aarhus BSS appeared first on Garuda A/S.

HR er stedet, hvor de bløde værdier samler sig. Det er en serviceleverandør for virksomheden og er afdelingen, hvor medarbejderne mangler forretningsforståelse og strategisk indsigt. I årevis har HR hørt disse og lignende fordomme, og lige så længe har de arbejdet på at få status som strategisk samarbejdspartner for direktionen. Det er lykkedes i nogle virksomheder, men i andre udebliver succesen, og direktionen kigger med mistillid på HR’s evne til at overtage dele af deres ansvar.

I denne artikel kigger vi på, hvordan HR-lederne kommer tættere på rollen som strategisk samarbejdspartner. Det sker med udgangspunkt i en analyse af personlighedsmæssige forskelle og ligheder mellem HR-ledere og adm. direktører, som vi har foretaget hos Garuda.

HR-chefer vs. adm. direktører
Konklusionerne på analysen er, at adm. direktører orienterer sig mere mod helheden og tænker mindre abstrakt end HR-lederne. De adm. direktører foretrækker i højere grad konkurrencen. De søger indflydelse, har større selvtillid og er mere energiske. Til gengæld er HR-lederne mere indfølende og tillidsfulde.

Dykker man ned i de konkrete besvarelser, ser man blandt andet, at HR-lederne fokuserer mere på detaljer. Det kan skyldes jobkravene, men giver også en pejling om, hvilken type adfærd og kommunikation de adm. direktører sætter pris på. De vil sandsynligvis hellere høre om, hvad detaljerne betyder for omsætningen, end de vil inddrages i en diskussion om selve detaljerne.

Et andet eksempel er, at hvis HR-lederen bruger sin indføling og tillid til at forsvare en medarbejder eller forklare manglende resultater, så vil den adm. direktør muligvis have svært ved at forstå de synspunkter. Direktøren lader nemlig ikke sine handlinger begrænse af indføling og social fleksibilitet. Han betragter det måske ligefrem som en klods om benet at tage for mange hensyn.

HR skal arbejde udefra og ind
Nu gælder det om at bruge de indsigter til at få større indflydelse. For lettere at trænge igennem til direktionen skal HR vende fokus. I stedet for at arbejde indefra og ud, skal de arbejde udefra og ind. Det indebærer, at resultaterne betyder mindst lige så meget som selve HR-aktiviteterne. Skal det lykkes, er det nødvendigt, at HR kigger ud over virksomhedens strategi og søger samme viden, som direktionen har. Hvem er virksomhedens interessenter? Hvor bevæger markedet sig hen? Hvilken forretningskontekst navigerer virksomheden indenfor? Og hvilken betydning har det for, hvad kunder, ledere og investorer forventer, at HR leverer?

Svaret på de spørgsmål kan kun findes, hvis HR kigger på sig selv udefra. Det betyder ikke, at HR skal glemme egne interesser eller de områder, som motiverer mest. Men for at få dem igennem skal HR finde helt andre argumenter frem, der tydeliggør, hvordan de hjælper direktionen med at nå pejlemærkerne, som bestyrelsen måler dem efter.

Når den adm. direktør ikke kan se fordelene i at købe et nyt HR-system eller allokere flere ressourcer til employer branding, så skyldes det netop ofte, at HR møder ham med argumenter og kommunikation, der stammer fra HR’s eget udgangspunkt frem for den adm. direktørs. Når den adm. direktør så siger nej, eller når forholdet til ham går i hårdknude, skyldes det tit, at HR-lederen og den adm. direktør kommunikerer og argumenterer ud fra hver deres forretningsmæssige tilgang. Problemet er bare, at de to tilgange ligger forholdsvist langt fra hinanden.

Strategisk samarbejdspartner
Løsningen til at blive strategisk samarbejdspartner er derfor, at HR-lederen oftere bevæger sig tættere på den adm. direktør. Ikke for tale ham efter munden, men for at bevæge sig ind i hans virkelighed. HR-lederen skal altså sætte sig op i direktionsstolen og overveje, hvordan hun kan spille direktionen gode. Så hun skal overveje, hvordan nye tiltag i HR-funktionen kan understøtte virksomhedsstrategien og hjælpe direktionen med at nå deres mål?

Det handler om at tænke udefra og ind, og det kræver en anden type kommunikation med helt andre argumenter, som tager udgangspunkt i den adm. direktørs succeskriterier. Direktøren interesserer sig for vækst, rentabilitet, innovation og evnen til at bevare kunder. Han forventer, at HR-lederen agerer meddirektør, der stiller kritiske spørgsmål og er en aktiv spiller, som bidrager til at eksekvere strategien.

For at blive en aktiv medspiller skal HR-lederen lægge et niveau til sit arbejde. Selvom direktionen selvfølgelig har behov for den blødere side af organisationen – måske mere end nogensinde før – så bør de tiltag, som HR-lederen vil sætte i gang, orientere sig mod forretningen. Det indebærer, at hun arbejder ud fra data, fakta, kundeforhold og interessentanalyser. Og at hun tager afsæt i, hvordan den adm. direktør opfatter den støtte, service og sparring, som HR leverer.

HR-lederen kommer altså tættere på rollen strategisk samarbejdspartner, hvis hun periodevist sætter sig op i direktionsstolen, og hvis hun forholder sig kritisk til potentielle HR-tiltag ud fra både direktionens og de øvrige interessenters forventninger og krav til HR.

The post Udefra og ind: HR-lederen som strategisk samarbejdspartner for direktionen appeared first on Garuda A/S.

Garuda ERFA-dage 2018

Til foråret har vi endnu en gang fornøjelsen af at kunne invitere dig til et par fagligt udfordrende og inspirerende ERFA-dage i København og Aarhus. Sæt gerne kryds i kalenderen allerede nu.

Tilmeld dig her

Dagene fokuserer på robuste organisationer, intelligens og strategisk brug af Garudas profilværktøjer. På programmet er blandt andet Anna Vedel (ph.d. og forsker ved Psykologisk Institut), Kasper Hvidt (tidligere landsholdsmålmand og nuværende sportsdirektør for RFRSH Entertainment) og Thomas Milsted (forfatter, foredragsholder og tidligere leder af Center for Stress og Trivsel).

PROGRAM – KØBENHAVN

09.30 Morgenmad
10.00 Nyt fra Garuda ved adm. direktør Rasmus Mortensen
10.30 Brøndby IF’s værdier ved sportsdirektør Troels Bech
10.45 Intelligens og personlighed ved ph.d. Anna Vedel, Psykologisk Institut på Aarhus Universitet
11.30 Pause
11.45 Strategisk anvendelse af Garudas profiler ved Rasmus Mortensen
12.15 Frokost
13.15 Intro til workshops
13.30 Workshops
14.30 Kaffe
15.00 Workshops
16.00 Networking
16.30 Robust organisationer ved Thomas Milsted
17.30 Middag

PROGRAM – Aarhus

09.30 Morgenmad
10.00 Nyt fra Garuda ved adm. direktør Rasmus Mortensen
10.30 Intelligens og personlighed ved ph.d. Anna Vedel, Psykologisk Institut på Aarhus Universitet
11.15 Pause
11.30 Strategisk anvendelse af Garudas profiler ved Rasmus Mortensen
12.00 Frokost
13.00 Intro til workshops
13.15 Workshops
14.15 Kaffe
14.45 Workshops
15.45 Networking
16.15 Robust organisationer ved Thomas Milsted
17.15 Afrunding
17.30 Middag

Intelligens, robuste organisationer og strategisk brug af Garudas profilværktøjer

I år fokuserer ERFA-dagene på intelligens, robuste organisationer og strategisk brug af Garudas profilværktøjer. Dagene byder blandt andet på forsker og underviser fra Psykologisk Institut på Aarhus Universitet Anna Vedel (billedet), der fortæller om sammenhængen mellem intelligens og personlighed.

Forfatter og foredragsholder Thomas Milsted løfter sløret for, hvordan man udvikler robuste organisationer – uden bare at kigge på robuste medarbejdere. Og så giver adm. direktør hos Garuda, Rasmus Mortensen, et indblik i den uendelig mængde værdifulde data for HR, ledere og organisationer, som Garudas profiler indholder.

Ses vi?

The post Garuda inviterer til ERFA-dage 2018 appeared first on Garuda A/S.

Det nye år nærmer sig, og det giver en god anledning til at tænke tilbage på året, der går på hæld. Det har vi også valgt at gøre hos Garuda, hvor vi har samlet de bedste artikler, vi har skrevet i 2017, i en ny og flot e-bog, som vi gerne vil forære dig som en tidlig julegave.

Artiklerne handler om emner som robusthed, disruption og talentpleje, og de trækker på eksperter som Ole Fogh Kirkeby, Lene Tanggaard og Søren Kierkegaard. Både emner og eksperter har haft berøring med Garuda i løbet af 2017 – året, hvor vi fejrede 35-års jubilæum.

Vi håber, at du bliver glad for gaven.

Glædelig jul og god læselyst.

The post Ny e-bog: De fem bedste artikler fra 2017 appeared first on Garuda A/S.

Du støder sikkert ofte på, at andre ikke gør tingene på den måde, du ville have gjort. Eller at du ikke kan forstå deres argumenter for at skyde et forslag ned. Eller hvad med den måde, de kommunikerer og går til dig på? Den adskiller sig garanteret fra, hvordan du ville gøre. Og det gælder både i netværket, organisationen og privaten.

Årsagen er, at vi ganske naturligt møder andre ud fra vores eget udgangspunkt; ud fra vores placering, personlighed og præferencer – i stedet for deres. Derfor falder vi nogle gange i fælden med at prøve på at lave om på andre. Hvis bare de gjorde sådan og sådan, ville vi alle sammen være lykkeligere. Og hvis bare de agerede, som jeg ville gøre, ville alt være nemmere.

Men det er meget svært at lave om på andres personlighed. Så er det straks lettere at møde andre, dér hvor de føler sig bedst til rette

Det har du redskaberne til at gøre – hos Garuda har du nemlig fået lavet din personprofil, og med den kender du de fire forskellige fokusområder: grunderen, udvikleren, resultatskaberen og integratoren. Du ved, hvor du står og har dermed udgangspunktet for at kunne møde andre i deres hjørne og tage dialogen derfra. Hvad enten det er i netværket, organisationen eller privaten.

Lad os kort gå igennem de fire fokusområder, så du ved, hvad du skal være bevidst om i kommunikation med dem.

Grunderen
Grunderen fokuserer på orden, systematik og detaljer. Det gælder om at skabe struktur, sikkerhed og faste rammer. Grunderen foretrækker en forudsigelig fremtid og lægger derfor planer, der organiserer, beregner og kontrollerer.

Grunderen hviler i sig selv, når han har kontrol over tilværelsen. Han oplever lykke i en organiseret hverdag, der er garderet mod det uventede. Lykken brydes, når uforudsigelighed kuldkaster planerne. Det gør grunderen stresset og febrilsk. ”Hvad har jeg overset? Hvad mangler jeg at kontrollere? Og er der en detalje, jeg har overset?”. Midlet til at genfinde lykken er skrappere rammer, større sikkerhed, mere kontrol, flere regler og grundigere planlægning.

Resultatskaberen
For resultatskaberen handler det om at nå konkrete resultater. Han skubber, tager chancer, er utålmodig og går til eller over stregen. Favoritopgaverne har kortsigtede, konkrete mål, hvor han leverer varen, henter ordren hjem eller producerer inden for en overskuelig fremtid.

Lykken ligger i at være med helt fremme. Resultatskaberen skal opleve, at der er noget på spil. Så er han i en rastløs hvile, hvor han løbende opstiller højere mål. Han motiverer, udstråler entusiasme og elsker konkurrencen. Det drejer sig om håneretten, og her helliger målet midlet. Så han presser på, finder smarte metoder, tager chancer og skærer hjørner. Der sikres mod ulykken ved at satse mere end andre.

Når lykken vender, og ambitionerne dæmpes, bliver resultatskaberen skuffet, gal og måske lidt aggressiv. ”Vi var så tæt på. Vi begik en lille fejl, men hvis vi bare havde givet den en ekstra skalle, havde vi klaret den.” Udsigten til at miste håneretten, de store resultater og muligheden for sejr driver ham tilbage på sporet. Han stræber efter målet, legen, rosen, spændingen, opmærksomheden og adrenalinkicket ved at yde en ekstra indsats og satse endnu mere end tidligere.

Integratoren
Integratoren fokuserer på samspillet mellem mennesker. Han forsøger at forstå andre og skabe konsensus ved at sætte sig ind i deres behov og forventninger. Nøgleord for integratoren er accept, tillid, værdier og gensidig forståelse.

Lykken er at være med til at skabe et fællesskab, der holder sammen – hvor man har det rart og forsøger at leve op til andres forventninger. Integratorerne lytter, tager hensyn, dæmper konflikter og prøver at få alle til at trække i samme retning. De sikrer sig mod ulykker på diplomatisk vis ved at være fælles om ubehagelige beslutninger.

Når projektet kører af sporet, resultaterne udebliver og fællesskabet forsvinder, føler integratorerne sig ensomme. De mangler tryghed og accept fra andre, hvilket de forsøger at løse ved at sørge for, at vi lærer hinanden endnu bedre at kende.

Udvikleren
Udvikleren udtænker og formulerer koncepter, værdier, visioner og smartere måder at udføre arbejdet på. Han finder lykken ved at skabe, se nye muligheder, forandre og vise vejen frem. Omvendt er det værste at begrænse, mangle visioner, være pessimistisk eller udvise konservativ træghed.

Suget i maven driver udvikleren frem. Følelsen af lykke oplever han, når han fostrer ideer og fortæller om de fantastiske muligheder, som andre ikke har set. Udvikleren skaber fremtiden, og netop ved at være fremsynet sikrer han sig mod ulykken.

Skulle den alligevel komme, når virkeligheden ikke stemmer overens med ideerne, eller når jordnære praktikere reducerer visionerne til luftkasteller, må udvikleren nødtvunget erkende, at andre endnu ikke er klar at anerkende hans genialitet. Udvikleren føler sig presset, og anerkendelsen forsvinder sammen med det søde sug i maven. Men der må findes en anden vej.

Den vej bygger på kreativitet, overblik og viljen til at forkaste regler, rammer og koncepter. Vil man være førende, må være klar til at tage kvantespringet uden at skele til detaljerne.

Løser kriser med samme adfærd
Det er vigtigt at understrege, at selvom vi har sat de fire fokusområder firkantet op, så overlapper de. Og samme person har typisk et eller to fokusområder, der fylder mest.

Vil du bruge fokusområderne, skal du først vide, hvor du selv står og derfra undersøge, hvor andre placerer sig. Så kan du møde dem dér, hvor de befinder sig bedst – til gavn for både dem og dig selv.

Det interessante i den forbindelse er, at du med denne indsigt møder andre på deres præmisser, hvor de typisk vil møde dig på deres egne. Det giver dig en fordel. Den fordel styrker du ved at vide, at når vi er under pres eller i en krise, så forsøger vi at løse problemerne ved at forstærke adfærden i vores fokusområde. Altså ved at forstærke den adfærd, som måske var skyld i, at vi i det hele taget havnede i situationen.

Med din viden om de fire fokusområder kan du i stedet bevæge dig fra dit udgangspunkt og ind i midten, hvor du kan agere på den måde, der er mest hensigtsmæssig i situationen. Hvad enten det er i netværket, organisationen eller privaten.

The post Brug din personprofil i netværket og organisationen appeared first on Garuda A/S.

Garuda ERFA-dage 2018

Til foråret har vi endnu en gang fornøjelsen af at kunne invitere dig til et par fagligt udfordrende og inspirerende ERFA-dage i København og Aarhus. Sæt gerne kryds i kalenderen allerede nu.

Dagene fokuserer på robuste organisationer, intelligens og strategisk brug af Garudas profilværktøjer. På programmet er blandt andet Anna Vedel (ph.d. og forsker ved Psykologisk Institut), Kasper Hvidt (workshop med tidligere landsholdsmålmand og nuværende sportsdirektør for RFRSH Entertainment) og Thomas Milsted (forfatter, foredragsholder og tidligere leder af Center for Stress og Trivsel).

PROGRAM – KØBENHAVN

09.30 Morgenmad
10.00 Nyt fra Garuda ved adm. direktør Rasmus Mortensen
10.30 Brøndby IF’s værdier ved sportsdirektør Troels Bech
10.45 Intelligens og personlighed ved ph.d. Anna Vedel, Psykologisk Institut på Aarhus Universitet
11.30 Pause
11.45 Strategisk anvendelse af Garudas profiler ved Rasmus Mortensen
12.15 Frokost
13.15 Intro til workshops
13.30 Workshops
14.30 Kaffe
15.00 Workshops
16.00 Networking
16.30 Robust organisationer ved Thomas Milsted
17.30 Middag

PROGRAM – Aarhus

09.30 Morgenmad
10.00 Nyt fra Garuda ved adm. direktør Rasmus Mortensen
10.30 Intelligens og personlighed ved ph.d. Anna Vedel, Psykologisk Institut på Aarhus Universitet
11.15 Pause
11.30 Strategisk anvendelse af Garudas profiler ved Rasmus Mortensen
12.00 Frokost
13.00 Intro til workshops
13.15 Workshops
14.15 Kaffe
14.45 Workshops
15.45 Networking
16.15 Robust organisationer ved Thomas Milsted
17.15 Afrunding
17.30 Middag

Intelligens, robuste organisationer og strategisk brug af Garudas profilværktøjer

I år fokuserer ERFA-dagene på intelligens, robuste organisationer og strategisk brug af Garudas profilværktøjer. Dagene byder blandt andet på forsker og underviser fra Psykologisk Institut på Aarhus Universitet Anna Vedel (billedet), der fortæller om sammenhængen mellem intelligens og personlighed.

Forfatter og foredragsholder Thomas Milsted løfter sløret for, hvordan man udvikler robuste organisationer – uden bare at kigge på robuste medarbejdere. Og så giver adm. direktør hos Garuda, Rasmus Mortensen, et indblik i den uendelig mængde værdifulde data for HR, ledere og organisationer, som Garudas profiler indholder.

Ses vi?

The post Garuda inviterer til ERFA-dage 2018 appeared first on Garuda A/S.

af Jakob Kaae, markedsdirektør hos Garuda AS

Kandidatens oplevelse er en afgørende del af rekrutteringen. En god oplevelse gennem ansøgningsprocessen kan gøre, at drømmekandidaten siger ja til at blive din nye kollega, og kan få de andre kandidater til at blive ambassadører for jeres virksomhed. Også selvom de modtager et nej. Omvendt kan en dårlig oplevelse få kandidaterne til at springe fra og skade jeres employer brand. For at teste – og måske forbedre – den oplevelse, kandidaterne har, når de søger hos jer, vil jeg præsentere to øvelser, du hurtigt kan udføre, næste gang du slår et job op.

Men først lidt om rekruttering generelt. Når du rekrutterer, kan vi sammenligne det med at sælge. Der er utallige måder at gøre det på, men i sidste ende handler det om at sælge jobbet til den rette køber – på en måde, der bygger på jeres værdier, kernefortælling og strategi for fremtiden. Altså et salg, du kan stå inde for og være stolt af.

Ligesom et salg ikke slutter, når kunden kommer ind i butikken, ender kandidatens oplevelse heller ikke, når hun har læst jobannoncen. Der ligger en lang række andre deloplevelser før og efter, som har betydning for, om hun vil søge jobbet – og senere sige ja til det.

Dog skal vi ikke glemme, at størstedelen af dem, der søger jobbet, modtager et nej i mailboksen eller over telefonen. Alligevel skal de stå tilbage med et godt indtryk af, hvordan det var at søge job hos jer. Og det højner du sandsynligheden for ved at fokusere på hele rekrutteringsprocessen – og ved at opretholde et højt niveau af empati, kvalitet og troværdighed hele vejen igennem.

Derfor skal du se på, hvilke processer kandidaterne gennemgår, når de søger hos jer. Er kontaktpersonen til at få fat på? Er det nemt at oploade ansøgning og CV? Modtager man en mail, der bekræfter, at man har søgt? Får kandidaten et empatisk afslag? Og hvordan er kommunikationen før, under og efter en samtale? Det er blot nogle af de spørgsmål, der er relevante at undersøge.

Kunde i egen butik
Mit råd – og nu vender vi tilbage til de to øvelser, jeg nævnte i starten – er derfor, at du prøver at være kunde i egen butik. For at vurdere, hvordan jeres rekrutteringsproces fungerer for kandidaterne, kan du teste dit eget produkt.

I den første øvelse agerer du ”mystery shopper”, næste gang I slår et job op. Du sender en ansøgning under et andet navn og vurderer den kommunikation, du får retur. Kendetegnes den af god kundeservice? Fungerer teknikken i systemet? Er der tekniske problemer, og kan du så få hjælp? Kan du få fat på kontaktpersonen? Og er kommunikationen generelt personlig og imødekommende, eller er den standardiseret og distanceret?

I den anden øvelse udfører du et rollespil med dine kollegaer. I lægger ud med at aftale, hvem af jer der sender en ansøgning (det kan også være en, der komme udefra, så I ikke kender hende, fx en kollega fra en anden afdeling). Og så lader I personen gå gennem hele rekrutteringsprocessen, alle mails, tests og samtaler. Bagefter samler I op og giver feedback på hele forløbet. Feedbacken skal I dele op efter den skriftlige kommunikation (standard e-mail, indkaldelse til samtaler, tests) og den personlige dialog (telefonisk, samtaler og tilbagemelding på tests). På den måde får I dels kvalitetstjekket jeres skriftlige kommunikation, og diskuteret den dialog og adfærd, I udviser over for kandidaten.

Ved at prøve at være kunde i egen butik skulle de to øvelser gerne fintune oplevelsen af, hvordan det er at søge job hos jer, så flere kandidater står tilbage med et positivt indtryk af jeres måde at behandle dem på.

The post To øvelser: Sådan forbedrer du kandidatens oplevelse appeared first on Garuda A/S.

Sidste år fejrede Garuda 35-års jubilæum. Det har vi blandt andet markeret ved at trække en jubilæumsdatabase med resultaterne fra flere end 50.000 repræsentativt udvalgte personlighedsprofiler, som er udfyldt inden for de sidste tre årtier.

Med jubilæumsdatabasen som belæg undersøger vi i denne artikel, hvilke sammenhænge der er mellem personlighed og længden på den uddannelse, respondenterne havde, da de udfyldte personlighedsprofilen. Og lad det være sagt med det samme: der er store forskelle at finde.

Helt generelt har respondenter med en lang videregående uddannelse – dvs. en bachelor eller kandidatgrad fra universitetet – en anden måde at anskue, angribe og bearbejde problemer og opgaver på. De virker desuden til at have en bedre evne til at skabe og indgå i harmoniske og mindre konfliktfyldte sociale relationer, end dem med en grunduddannelse har. Samtidig har respondenter med lange uddannelser en større grad af selvtillid, psykisk styrke og vilje til at forfølge og gennemføre deres ideer.

Man kan så spørge, om det er specielt underligt? For hvis uddannelse skal give mening, bør det vel også have en effekt på udviklingen af personligheden – på vores evne til at løse problemer, vores socialitet og vores vilje til at gennemføre ideer.

Markante forskelle
Vi har delt de flere end 50.000 besvarelser fra Garudas jubilæumsdatabase ind i tre uddannelsesgrupper: 1) dem med grunduddannelse, 2) dem med en kort videregående uddannelse og 3) dem med en lang videregående uddannelse. Sætter vi de tre gruppers svar grafisk op, ser resultatet sådan her ud:

Grunduddannelse er øverst, så følger den korte videregående, og nederst er den lange videregående.

Lad os begynde med de grønne træk. De fortæller noget om den måde, respondenterne foretrækker at angribe og bearbejde problemer på – altså deres struktureringsevne. Det vil på den ene side sige evnen til at sætte struktur på det ustrukturerede og se mønstre i komplekse sammenhænge. Mens det på den anden side vil sige evnen til at fungere og løse problemer uafhængigt af regler, planer og rammer.

Personlighedsprofilerne indikerer, at de højtuddannede er mere fleksible over for systemer og faste løsningsmetoder, og så er de mere til helhedsorientering og abstrakt tænkning end til detaljer og den mere fysisk betonede måde at løse opgaver på. Desuden scorer de en smule højere på selvkontrol. Ellers er det interessante, at de tre grupper følger samme mønster: jo længere uddannelse, des bedre struktureringsevne.

Vi går videre til de blå træk. De siger noget om karakteren af de sociale relationer, som respondenterne etablerer til andre. Her kan vi se, at der er markante forskelle mellem de lavest og højest uddannede på alle træk undtagen ’Social fleksibilitet’.

De højtuddannede scorer højest på ’Indføling’ og ’Tillid’, mens de ligger lavest på ’Opbakningsbehov’. Det betyder altså, at lavere uddannelse generelt medfører lavere tillidsgrad og indfølingsevne, men større behov for at få opbakning.

Og lad os så slutte af med de røde træk. De står for viljen og evnen til at sætte sig igennem og gennemføre de tiltag, man har sat sig for. Det handler altså om at ville vinde, søge indflydelse, tro på sig selv, være psykisk robust og have et højt fysisk energiniveau. På alle disse træk ser vi igen, at jo højere uddannet du er, jo højere scorer du. Så du er mere konkurrencelysten, indflydelsessøgende, selvtillidsfuld og psykisk robust, hvis du har en lang uddannelse.

Vil du læse mere om uddannelsesniveau og personlighed, så kan du hente den fulde artikel ved at udfylde denne formular. I artiklen kan du blandt andet se konkrete statistikker på, hvordan de tre uddannelsesgrupper adskiller sig fra hinanden.

The post TAL, DER TALER: Om uddannelsesniveau og personlighed appeared first on Garuda A/S.

Der bliver talt rigtig meget om generøse ledere i disse år, og vi hører, hvor vigtigt det er, at lederen er medfølende, indlevende og har fingeren på medarbejderens puls. Men hvad betyder det mere konkret, at lederen er generøs? Hvordan bidrager generøse ledere til medarbejdertilfredsheden? Og hvordan udøver lederen det i sin hverdag?

De spørgsmål kigger Rasmus Mortensen, Managing Director hos Garuda, nærmere på i artiklen “Den generøse leder skaber bæredygtige relationer til sine medarbejdere”, som du henter lige her.

I artiklen kan du også læse om, hvilke tre trin lederen kan gå igennem for at udøve, hvad Rasmus Mortensen kalder ‘personlighedsbestemt ledelse’. Den type ledelse er vejen til at tage det generøse lederskab ud af bøgerne og ind i virkeligheden. Og det er en farbar vej til at skabe bæredygtige relationer til sine medarbejdere i en tid, der som aldrig før kalder på generøsitet, medfølelse og en større mening med jobbet.

The post Den generøse leder skaber bæredygtige relationer til sine medarbejdere appeared first on Garuda A/S.

Gennem de sidste 35 år har Garuda samlet svarene fra 50.000 KompetenceProfiler i en særskilt jubilæumsdatabase. Ud af dem er 1205 udfyldt af topchefer – altså ledere, der har titlen CEO. I denne artikel kigger vi på forskellene mellem de mandlige og kvindelige topchefer.

Men først lidt om topchefernes baggrund. Generelt gælder det, at de to grupper er nogenlunde ens, hvad angår alder og uddannelse. Gennemsnitsalderen ligger på mellem 46 og 50 år, og den boglige baggrund svarer generelt til en mellemlang eller lang videregående uddannelse. For kvinderne gælder det, at lidt flere har en social- eller samfundsfaglig uddannelse, mens flere mænd har læst tekniske eller økonomiske fag.

De kvindelige topchefer har typisk fire-seks ledere eller lidt færre, der refererer direkte til dem, mens mændene oftest har lidt flere. Og gennemsnitligt står mændene i spidsen for organisationer, som er lidt større; flertallet har mellem 51 og 100 ansatte.

Men afspejler disse baggrundsinformationer forskellene mellem mændenes og kvindernes personligheder? Lad os undersøge det.

Hoved-Hjerte-Ben

Personprofilerne, som ligger til grund for analysen, er bygget op efter Hoved-Hjerte-Ben-modellen. Hovedet bestemmer, hvordan vi angriber og bearbejder problemer. Det dækker blandt andet over, at vi kan være mere eller mindre afhængige af orden, struktur og planlægning. Her viser besvarelserne, at kønnene ligger tæt på hinanden, men at kvinderne er mere detaljefokuserede og lidt mere impulsive end mændene. Fx siger flere mandlige end kvindelige topchefer, at de bevarer selvbeherskelsen, at de altid er rolige og velbalancerede, og at de er mindre tilbøjelige til at blive nedtrykte, når de møder modstand.

Hjertet dækker over de sociale og samarbejdsmæssige relationer, vi etablerer til andre. Altså at vi kan være mere eller mindre indfølende, kontaktsøgende og åbne eller tillidsfulde over for andre. Også på dette område ser vi ganske små forskelle mellem de mandlige og kvindelige topchefer. Og det er lidt overraskende, når man tænker på, at der normalt er ret stor forskel mellem kønnene, når det kommer til netop hjertet. Vi kan dog se, at flere mænd foretrækker at omgås andre, der holder fast i deres principper, og at flere kvinder er forstående over for kollegaer, der kommer i tvivl og bliver usikre.

De helt store forskelle kommer til gengæld, når vi zoomer ind på benene – på ego-drivet. De siger noget om respondentens vilje og den mentale energi, han sætter ind for at forfølge sine ideer og gennemføre dem – på trods af praktiske, tekniske eller sociale omstændigheder, der spiller ind i situationen. Som vi kan se på grafen, adskiller topcheferne sig markant fra hinanden på personlighedstræk som Konkurrence, Indflydelse og Selvtillid. Lidt mindre, men alligevel signifikante forskelle ser vi på Frihedstrang, Psykisk styrke og Fysisk energi.

Mændenes score ligger nederst.

Dykker vi ned i de konkrete udsagn, bevarer 15 procentpoint flere mænd end kvinder selvtilliden på trods af andres kritik. Næsten 20 procentpoint flere mandlige topchefer end kvindelige har stor selvtillid selv i uvante situationer, og så har 15 procentpoint flere mænd stor selvtillid – også i vanskelige situationer.

Men hvordan placerer topcheferne sig i forhold til resten af befolkningen, og hvilken betydning har forskellene mellem mandlige og kvindelige topchefer så for deres måde og evner til at lede? Læs mere i Finn Havaleschska fulde artikel, som du henter ved at udfylde formularen.

The post TAL, DER TALER: Personlighedsforskelle mellem mandlige og kvindelige topchefer appeared first on Garuda HR-værktøjer.

Sidste år fejrede Garuda 35-års jubilæum. Det har vi blandt andet markeret ved at trække en jubilæumsdatabase med resultaterne fra flere end 50.000 repræsentativt udvalgte personlighedsprofiler, som er udfyldt inden for de sidste tre årtier.

Med jubilæumsdatabasen som belæg undersøger vi i denne artikel, hvilke sammenhænge der er mellem personlighed og længden på den uddannelse, respondenterne havde, da de udfyldte personlighedsprofilen. Og lad det være sagt med det samme: der er store forskelle at finde.

Helt generelt har respondenter med en lang videregående uddannelse – dvs. en bachelor eller kandidatgrad fra universitetet – en anden måde at anskue, angribe og bearbejde problemer og opgaver på. De virker desuden til at have en bedre evne til at skabe og indgå i harmoniske og mindre konfliktfyldte sociale relationer, end dem med en grunduddannelse har. Samtidig har respondenter med lange uddannelser en større grad af selvtillid, psykisk styrke og vilje til at forfølge og gennemføre deres ideer.

Man kan så spørge, om det er specielt underligt? For hvis uddannelse skal give mening, bør det vel også have en effekt på udviklingen af personligheden – på vores evne til at løse problemer, vores socialitet og vores vilje til at gennemføre ideer.

Markante forskelle på uddannelsesniveau og personlighed

Vi har delt de flere end 50.000 besvarelser fra Garudas jubilæumsdatabase ind i tre uddannelsesgrupper: 1) dem med grunduddannelse, 2) dem med en kort videregående uddannelse og 3) dem med en lang videregående uddannelse. Sætter vi de tre gruppers svar grafisk op, ser resultatet sådan her ud:

Grunduddannelse er øverst, så følger den korte videregående, og nederst er den lange videregående.

Lad os begynde med de grønne træk. De fortæller noget om den måde, respondenterne foretrækker at angribe og bearbejde problemer på – altså deres struktureringsevne. Det vil på den ene side sige evnen til at sætte struktur på det ustrukturerede og se mønstre i komplekse sammenhænge. Mens det på den anden side vil sige evnen til at fungere og løse problemer uafhængigt af regler, planer og rammer.

Personlighedsprofilerne indikerer, at de højtuddannede er mere fleksible over for systemer og faste løsningsmetoder, og så er de mere til helhedsorientering og abstrakt tænkning end til detaljer og den mere fysisk betonede måde at løse opgaver på. Desuden scorer de en smule højere på selvkontrol. Ellers er det interessante, at de tre grupper følger samme mønster: jo længere uddannelse, des bedre struktureringsevne.

Vi går videre til de blå træk. De siger noget om karakteren af de sociale relationer, som respondenterne etablerer til andre. Her kan vi se, at der er markante forskelle mellem de lavest og højest uddannede på alle træk undtagen ’Social fleksibilitet’.

De højtuddannede scorer højest på ’Indføling’ og ’Tillid’, mens de ligger lavest på ’Opbakningsbehov’. Det betyder altså, at lavere uddannelse generelt medfører lavere tillidsgrad og indfølingsevne, men større behov for at få opbakning.

Og lad os så slutte af med de røde træk. De står for viljen og evnen til at sætte sig igennem og gennemføre de tiltag, man har sat sig for. Det handler altså om at ville vinde, søge indflydelse, tro på sig selv, være psykisk robust og have et højt fysisk energiniveau. På alle disse træk ser vi igen, at jo højere uddannet du er, jo højere scorer du. Så du er mere konkurrencelysten, indflydelsessøgende, selvtillidsfuld og psykisk robust, hvis du har en lang uddannelse.

Vil du læse mere om uddannelsesniveau og personlighed, så kan du hente den fulde artikel ved at udfylde denne formular. I artiklen kan du blandt andet se konkrete statistikker på, hvordan de tre uddannelsesgrupper adskiller sig fra hinanden.

The post TAL, DER TALER: Om uddannelsesniveau og personlighed appeared first on Garuda HR-værktøjer.

Kandidatens oplevelse er en afgørende del af rekrutteringen. En god oplevelse gennem ansøgningsprocessen kan gøre, at drømmekandidaten siger ja til at blive din nye kollega, og kan få de andre kandidater til at blive ambassadører for jeres virksomhed. Også selvom de modtager et nej. Omvendt kan en dårlig oplevelse få kandidaterne til at springe fra og skade jeres employer brand. For at teste – og måske forbedre – den oplevelse, kandidaterne har, når de søger hos jer, vil jeg præsentere to øvelser, du hurtigt kan udføre, næste gang du slår et job op.

Men først lidt om rekruttering generelt. Når du rekrutterer, kan vi sammenligne det med at sælge. Der er utallige måder at gøre det på, men i sidste ende handler det om at sælge jobbet til den rette køber – på en måde, der bygger på jeres værdier, kernefortælling og strategi for fremtiden. Altså et salg, du kan stå inde for og være stolt af.

Ligesom et salg ikke slutter, når kunden kommer ind i butikken, ender kandidatens oplevelse heller ikke, når hun har læst jobannoncen. Der ligger en lang række andre deloplevelser før og efter, som har betydning for, om hun vil søge jobbet – og senere sige ja til det.

Dog skal vi ikke glemme, at størstedelen af dem, der søger jobbet, modtager et nej i mailboksen eller over telefonen. Alligevel skal de stå tilbage med et godt indtryk af, hvordan det var at søge job hos jer. Og det højner du sandsynligheden for ved at fokusere på hele rekrutteringsprocessen – og ved at opretholde et højt niveau af empati, kvalitet og troværdighed hele vejen igennem.

Derfor skal du se på, hvilke processer kandidaterne gennemgår, når de søger hos jer. Er kontaktpersonen til at få fat på? Er det nemt at oploade ansøgning og CV? Modtager man en mail, der bekræfter, at man har søgt? Får kandidaten et empatisk afslag? Og hvordan er kommunikationen før, under og efter en samtale? Det er blot nogle af de spørgsmål, der er relevante at undersøge.

Kandidatens oplevelse: Bliv kunde i egen butik

Mit råd – og nu vender vi tilbage til de to øvelser, jeg nævnte i starten – er derfor, at du prøver at være kunde i egen butik. For at vurdere, hvordan jeres rekrutteringsproces fungerer for kandidaterne, kan du teste dit eget produkt.

I den første øvelse agerer du ”mystery shopper”, næste gang I slår et job op. Du sender en ansøgning under et andet navn og vurderer den kommunikation, du får retur. Kendetegnes den af god kundeservice? Fungerer teknikken i systemet? Er der tekniske problemer, og kan du så få hjælp? Kan du få fat på kontaktpersonen? Og er kommunikationen generelt personlig og imødekommende, eller er den standardiseret og distanceret?

I den anden øvelse udfører du et rollespil med dine kollegaer. I lægger ud med at aftale, hvem af jer der sender en ansøgning (det kan også være en, der komme udefra, så I ikke kender hende, fx en kollega fra en anden afdeling). Og så lader I personen gå gennem hele rekrutteringsprocessen, alle mails, tests og samtaler. Bagefter samler I op og giver feedback på hele forløbet. Feedbacken skal I dele op efter den skriftlige kommunikation (standard e-mail, indkaldelse til samtaler, tests) og den personlige dialog (telefonisk, samtaler og tilbagemelding på tests). På den måde får I dels kvalitetstjekket jeres skriftlige kommunikation, og diskuteret den dialog og adfærd, I udviser over for kandidaten.

Ved at prøve at være kunde i egen butik skulle de to øvelser gerne fintune oplevelsen af, hvordan det er at søge job hos jer, så flere kandidater står tilbage med et positivt indtryk af jeres måde at behandle dem på.

The post To øvelser: Sådan forbedrer du kandidatens oplevelse appeared first on Garuda HR-værktøjer.

HR er stedet, hvor de bløde værdier samler sig. Det er en serviceleverandør for virksomheden og er afdelingen, hvor medarbejderne mangler forretningsforståelse og strategisk indsigt. I årevis har HR hørt disse og lignende fordomme, og lige så længe har de arbejdet på at få status som strategisk samarbejdspartner for direktionen. Det er lykkedes i nogle virksomheder, men i andre udebliver succesen, og direktionen kigger med mistillid på HR’s evne til at overtage dele af deres ansvar.

I denne artikel kigger vi på, hvordan HR-lederne kommer tættere på rollen som strategisk samarbejdspartner. Det sker med udgangspunkt i en analyse af personlighedsmæssige forskelle og ligheder mellem HR-ledere og adm. direktører, som vi har foretaget hos Garuda.

HR-chefer vs. adm. direktører

Konklusionerne på analysen er, at adm. direktører orienterer sig mere mod helheden og tænker mindre abstrakt end HR-lederne. De adm. direktører foretrækker i højere grad konkurrencen. De søger indflydelse, har større selvtillid og er mere energiske. Til gengæld er HR-lederne mere indfølende og tillidsfulde.

Dykker man ned i de konkrete besvarelser, ser man blandt andet, at HR-lederne fokuserer mere på detaljer. Det kan skyldes jobkravene, men giver også en pejling om, hvilken type adfærd og kommunikation de adm. direktører sætter pris på. De vil sandsynligvis hellere høre om, hvad detaljerne betyder for omsætningen, end de vil inddrages i en diskussion om selve detaljerne.

Et andet eksempel er, at hvis HR-lederen bruger sin indføling og tillid til at forsvare en medarbejder eller forklare manglende resultater, så vil den adm. direktør muligvis have svært ved at forstå de synspunkter. Direktøren lader nemlig ikke sine handlinger begrænse af indføling og social fleksibilitet. Han betragter det måske ligefrem som en klods om benet at tage for mange hensyn.

HR skal arbejde udefra og ind

Nu gælder det om at bruge de indsigter til at få større indflydelse. For lettere at trænge igennem til direktionen skal HR vende fokus. I stedet for at arbejde indefra og ud, skal de arbejde udefra og ind. Det indebærer, at resultaterne betyder mindst lige så meget som selve HR-aktiviteterne. Skal det lykkes, er det nødvendigt, at HR kigger ud over virksomhedens strategi og søger samme viden, som direktionen har. Hvem er virksomhedens interessenter? Hvor bevæger markedet sig hen? Hvilken forretningskontekst navigerer virksomheden indenfor? Og hvilken betydning har det for, hvad kunder, ledere og investorer forventer, at HR leverer?

Svaret på de spørgsmål kan kun findes, hvis HR kigger på sig selv udefra. Det betyder ikke, at HR skal glemme egne interesser eller de områder, som motiverer mest. Men for at få dem igennem skal HR finde helt andre argumenter frem, der tydeliggør, hvordan de hjælper direktionen med at nå pejlemærkerne, som bestyrelsen måler dem efter.

Når den adm. direktør ikke kan se fordelene i at købe et nyt HR-system eller allokere flere ressourcer til employer branding, så skyldes det netop ofte, at HR møder ham med argumenter og kommunikation, der stammer fra HR’s eget udgangspunkt frem for den adm. direktørs. Når den adm. direktør så siger nej, eller når forholdet til ham går i hårdknude, skyldes det tit, at HR-lederen og den adm. direktør kommunikerer og argumenterer ud fra hver deres forretningsmæssige tilgang. Problemet er bare, at de to tilgange ligger forholdsvist langt fra hinanden.

Strategisk samarbejdspartner

Løsningen til at blive strategisk samarbejdspartner er derfor, at HR-lederen oftere bevæger sig tættere på den adm. direktør. Ikke for tale ham efter munden, men for at bevæge sig ind i hans virkelighed. HR-lederen skal altså sætte sig op i direktionsstolen og overveje, hvordan hun kan spille direktionen gode. Så hun skal overveje, hvordan nye tiltag i HR-funktionen kan understøtte virksomhedsstrategien og hjælpe direktionen med at nå deres mål?

Det handler om at tænke udefra og ind, og det kræver en anden type kommunikation med helt andre argumenter, som tager udgangspunkt i den adm. direktørs succeskriterier. Direktøren interesserer sig for vækst, rentabilitet, innovation og evnen til at bevare kunder. Han forventer, at HR-lederen agerer meddirektør, der stiller kritiske spørgsmål og er en aktiv spiller, som bidrager til at eksekvere strategien.

For at blive en aktiv medspiller skal HR-lederen lægge et niveau til sit arbejde. Selvom direktionen selvfølgelig har behov for den blødere side af organisationen – måske mere end nogensinde før – så bør de tiltag, som HR-lederen vil sætte i gang, orientere sig mod forretningen. Det indebærer, at hun arbejder ud fra data, fakta, kundeforhold og interessentanalyser. Og at hun tager afsæt i, hvordan den adm. direktør opfatter den støtte, service og sparring, som HR leverer.

HR-lederen kommer altså tættere på rollen strategisk samarbejdspartner, hvis hun periodevist sætter sig op i direktionsstolen, og hvis hun forholder sig kritisk til potentielle HR-tiltag ud fra både direktionens og de øvrige interessenters forventninger og krav til HR.

The post Udefra og ind: HR-lederen som strategisk samarbejdspartner for direktionen appeared first on Garuda HR-værktøjer.

I “Fokuseret ledelse” lærer du om, at du må kende dig selv for at blive en god leder – og vide, hvad dine stærke og svage sider er. Det samme må du vide om dine medarbejdere, så du kan møde dem dér, hvor de befinder sig bedst. Forvent nemlig ikke, at de kommer af sig selv.

The post Fokuseret ledelse: Hvilken type leder er du? appeared first on Garuda HR-værktøjer.

“HR er stedet, hvor de bløde værdier samler sig. Det er en serviceleverandør for virksomheden og er afdelingen, hvor medarbejderne mangler forretningsforståelse og strategisk indsigt.”

I årevis har vi i HR hørt disse og lignende fordomme, og lige så længe har vi arbejdet på at få status som ledelsens strategiske samarbejdspartner. Det er lykkedes i nogle virksomheder, men i andre udebliver succesen, og ledelsen kigger med mistillid på HR’s evne til at håndtere dele af direktionens ansvar.

I denne artikel samler Erik Vesterskov, seniorkonsulent hos Garuda, op på pointerne fra sit oplæg ”Gør HR strategisk: Udnyt dit personlige potentiale og få større gennemslagskraft”, som han holdt hos Dansk HR. I både artikel og oplæg anskueliggør Erik Vesterskov, hvordan HR-lederne får større gennemslagskraft, når de taler med ledelsen. Det sker ved, at de får indsigt i mekanismerne bag Garudas KompetenceProfil.

The post Gør HR strategisk: Udnyt dit personlige potentiale og få større gennemslagskraft appeared first on Garuda HR-værktøjer.

Når man som medarbejder får ny leder, kan det være nærliggende at tro, at han selv sørger for sit onboarding-forløb. Eller at hans leder sammensætter en plan for, hvordan han kommer godt ombord. Men ifølge Michael D. Watkins, der er uddannet ved Harvard University og arbejder som professor i lederskab og organisationsforandringer ved handelshøjskolen IMD, ligger en del af ansvaret for lederens onboarding hos medarbejderen.

I sin bestseller ”The First 90 Days. Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter” skriver Watkins, at der er fem do’s og fem don’ts, som medarbejderen skal være bevidst om for at skabe et godt forhold til sin nye leder.

Onboarding af ledere – de fem don’ts

Medarbejderen skal ikke blive væk. Det vil ellers være naturligt at tænke, at den nye leder har behov for tid til at falde på plads i sin nye rolle og derfor venter med at møde medarbejderne 1-til-1. Men ifølge Watkins risikerer den nye leder at blive isoleret, hvis han vælger at fokusere for meget på rapporter, analyser og på at kende organisationen, før han for alvor engagerer sig i de ansatte. Den nye leder bør hurtigt komme ud og hilse på for at undgå prædikater som ”reserveret” og ”utilgængelig”. Cirkulerer lederen ikke, er det medarbejderens ansvar at opsøge ham.

Når medarbejderen opsøger sin nye leder, er der nogle ting, hun med fordel kan holde sig fra at gøre. Hun bør ikke overraske ham. Selvom det kan være ubehageligt at overbringe dårlige nyheder – især til en ny leder – er det værre at tie de dårlige nyheder ihjel eller vente for længe med at rapportere om dem.

Lederen skal dog heller ikke udelukkende høre om problemer. Løsningen kan være, at medarbejderen overvejer, hvordan hun vil løse problemet, og præsenterer sit forslag. Den tilgang kan imidlertid blive for dogmatisk, og Watkins anbefaler, at medarbejderen stræber efter at præsentere planer for, hvordan hun vil begynde at løse problemet – snarere end den fulde løsning. Lederen kan nemlig sidde inde med forbehold og strategisk viden, som er nødvendig at indarbejde i løsningen.

På samme måde som den nye leder ikke kun vil høre om problemer, vil han heller ikke gennemgå alle de opgaver, hver medarbejder sidder med. Lederen har sandsynligvis rigeligt at tage stilling til, så medarbejderen gør sig selv en tjeneste ved at udvælge sine vigtigste opgaver og ansvarsområder, som hun har behov for at diskutere.

Sidste ting, medarbejderen ikke skal gøre, hvis hun vil hjælpe med at onboarde sin leder, er at forvente, lederen ændrer sig. Selvom lederen og medarbejderen arbejder på forskellige måder, foretrækker at kommunikere anderledes til hinanden og motiveres af forskellige incitamenter, er det lige så meget medarbejderens ansvar at møde lederen dér, hvor han befinder sig bedst, som det er lederens ansvar at møde medarbejderen dér, hvor hun er.

De fem do’s i onboarding af ledere

Michael D. Watkins opremser også fem områder, som medarbejderen skal fokusere på, når hun hjælper sin nye leder godt ombord.

De handler blandt andet om, at medarbejderen tidligt og ofte tager initiativ til at afklare, hvad lederen forventer af hende. I den proces kan de sammen udarbejde en plan for, hvordan medarbejderen efterlever de forventninger. I planen indgår både opgaver og deadlines. På den måde sørger medarbejderen for, at lederen ved, hvor han har hende henne – og hun undgår samtidig at blive kastet ud i opgaver, som strækker sig ud over hendes kompetencer.

Watkins argumenterer for, at den fælles plan skal indeholde udsigten til nogle tidlige og overkommelige sejre, så medarbejderen fra start viser lederen, at han kan regne med hende.

Sidste do, som skal fremhæves her, er, at medarbejderen bærer samme ansvar som lederen for, at deres fælles arbejdsforhold fungerer. Det indebærer, at medarbejderen forholder sig til, hvordan hun bedst arbejder sammen med lederen. Hvordan kommunikerer han? Hvornår er han tilgængelig? Hvilke ambitioner har han for organisationen? Og hvordan ser han medarbejderens rolle i de ambitioner?

Forsøger medarbejderen at styre uden om de fem don’ts og hen imod de fem do’s, er hun godt på vej mod at hjælpe sin nye leder godt ombord. Til gavn for både hende selv og lederen.

The post Do’s and don’ts: Hjælp den nye leder godt ombord appeared first on Garuda HR-værktøjer.

Flere forskere vurderer, at onboarding i løbet af de kommende år vil opnå samme høje status som rekruttering. Onboarding-perioden er nemlig på mange måder den vigtigste tid i den nye medarbejders ansættelse. Onboarding-perioden former medarbejderens indtryk af virksomheden, formulerer opgaver og ansvar, skaber kendskab til kulturen og sikrer motivationen.

Desværre er onboarding stadig en lidt umoden disciplin. Det kommer blandt andet til udtryk ved, at et onboarding-forløb i gennemsnit strækker sig over 14 dage. Men det burde tage tre-seks måneder, alt afhængig af rolle, ansvar og personlighed.

Så hvad kan et onboarding-forløb bestå af? Og hvordan kan man som medarbejder selv være med til at strikke sin onboarding sammen, så den tilgodeser ens opgaver, kompetencer og personlighed?

Onboarding: 4 kritiske punkter

Christian Harpelund og Morten Højberg skriver i ”Onboarding – Flyvende fra start”, at der sædvanligvis er fire kritiske punkter i en onboarding-periode. De er:

• Preboarding: Perioden fra virksomheden skriver under på kontrakten, til medarbejderen begynder. Her er det stadig vigtigt at holde kontakten med den kommende medarbejder. Så virksomheden bør informere om, hvad medarbejderen kan gøre for at forberede sig, og at kollegaerne glæder sig til, at medarbejderen begynder.
• Første arbejdsdag: 4 % af alle nyansatte vender ikke tilbage til arbejdspladsen efter første arbejdsdag.
• Første måned: Medarbejderen skal mødes med opgaver og blive passende udfordret på sine kompetencer.
• De første tre måneder: Prøveperioden. Her ser medarbejder og virksomhed hinanden og matchet an. Efter de tre måneder skal medarbejderen sammen med sin leder gøre et udviklingsperspektiv klart. Det er nemlig mindst lige så meget udviklings- og karrieremulighederne, som det er jobsikkerheden, der får medarbejderen til at blive i virksomheden på sigt.

I bogen ”The First 90 Days. Proven strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter” går professor i lederskab og organisationsforandringer Michael D. Watkins mere i dybden med hvert af disse fire fikspunkter.

Spørgsmål og læreplan

Watkins skriver, at den første opgave i onboarding-perioden er at sørge for, medarbejderen relativt hurtigt lærer det rigtige. Den rette læring støber fundamentet, som medarbejderen står på. Men læringen er også med til at bestemme, hvordan hun selv kan være med til at skrue de første tre måneder i ansættelsen sammen. Derfor er det vigtigt, at medarbejderen finder ud af, hvad hun med det samme har behov for at vide – og hvad der kan vente.

Allerede i preboarding-perioden kan medarbejderen gå i gang med at fastlægge en plan for sine første tre måneder. Planen prioriterer, hvad hun skal lære. Prioriteringen kan starte som spørgsmål, der senere udvikler sig til hypoteser, for til sidst at blive viden.

Watkins anbefaler at dele spørgsmålene op efter, om de retter sig mod fortiden, nutiden eller fremtiden. Spørgsmål om fortiden kan være: Hvilke mål blev sat, og var de utilstrækkelige eller overambitiøse? Hvad skete der, hvis målene ikke blev mødt? Hvilke tiltag er der forsøgt for at ændre organisationen?

Spørgsmål om nutiden kan være: Hvordan lyder vision og strategi? Stræber virksomheden virkelig efter at efterleve strategien? Hvis nej, hvorfor ikke? Og hvis ja, resulterer strategien så i, at virksomheden ender dér, hvor den skal være?

Spørgsmål om fremtiden kan være: Hvad er de mest interessante uudnyttede muligheder? Hvordan får man dem implementeret? Hvilke elementer af virksomhedskulturen skal beholdes? Og hvilke skal der laves om på?

Ideen med spørgsmålene og de begyndende svar er, at medarbejderen får et indblik i organisationen og skaber et overblik over, hvordan hun bedst benytter sin tid og viden i løbet af de første 90 dage.

Planen for de første 90 dage

Når medarbejderen begynder i nyt job – hvad enten hun bliver forfremmet eller skifter job – kan hun med fordel tage aktiv del i, hvordan hendes onboarding-periode kommer til at forløbe. Især hvis virksomheden normalt ikke skræddersyer deres onboarding, så den passer til hver enkelt.

Sammen med sin leder eller HR-konsulenten kan medarbejderen udfærdige en plan for, hvordan de første 90 dage skal gå. Det er ikke afgørende, om planen består af formfuldendt prosa eller sporadiske bullet points. Det vigtige er, at planen opridser arbejdsopgaver, prioriteringer og (del)mål.

Når medarbejderen laver sin plan, kan hun dele den ind i tre blokke af 30 dage. Ved hver bloks afslutning skal medarbejderen afholde et møde med sin leder, hvor de sammen vurderer, hvordan den seneste måned er forløbet.

Onboarding-tiltagene de første 30 dage kan gå med at falde på plads, møde kollegaer, opbygge relationer og finde ud af, hvad man har brug for at lære. De næste 30 dage skal fokusere mere rendyrket på læring, og hvordan medarbejderen skal prioritere opgaver og ansvarsområder. Her er prioritering netop nøgleordet. Det kan være fristende at påtage sig for meget arbejde i den første tid og ikke trække en streg i sandet, fordi man gerne vil imponere. Men onboardingen-perioden er en transition, og enhver transition kræver i sig selv kræfter at komme igennem. Så det er vigtigt ikke at overbebyrde sig fra start, men acceptere, at transitioner er krævende.

Når det er sagt, kan medarbejderen stræbe efter at få en tidlig sejr i løbet af onboardingens sidste 30 dage. Det kan fx dreje sig om at komme i mål med en svær faglig opgave eller samle teamet om en bestemt udfordring.

Sejren giver selvtillid og skaber en stemning af at lykkes. Begge dele er vigtige for, at onboarding-forløbet kulminerer med, at den nye medarbejder afslutter sin prøveperiode med de rette følelser, som hun tager med sig ind i en forhåbentlig langvarig ansættelse i virksomheden.

The post 3 x 30 – De første 90 dage ombord appeared first on Garuda HR-værktøjer.

I bogen ”The First 90 Days. Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter” fokuserer professor i lederskab og organisationsforandringer Michael D. Watkins på to af de typiske former for transitioner, som medarbejdere gennemgår. Den ene er forfremmelser, og den anden er nyansættelser. De stræber begge to efter at forkorte time-to-performance og fordrer et efterfølgende onboarding-forløb.

De to typer af onboarding-forløb, som hører med til transitionerne, minder om hinanden, men har også visse forskelle, som både medarbejder, leder og HR-konsulent skal være bevidste om.

Når man bliver forfremmet – og fx går fra at være medarbejder til at blive afdelingsleder – er det ofte resultatet af flere års hårdt arbejde, som personer højere oppe i hierarkiet har bemærket. Men forfremmelsen markerer også starten på en ny rejse, som kræver, at den forfremmede afklarer, hvordan hun agerer i den nye rolle med andre opgaver og større ansvar.

En del nyudnævnte ledere fejler, fordi de ikke evner at frasige sig deres gamle opgaver. Det kan eksempelvis betyde, at de går for meget i detaljer med opgaver, som de bør uddelegere, eller at de overvåger, hvordan teamet udfører arbejdet – i stedet for at give dem den fornødne frihed.

Bredden og dybden

Det er en krævende transition at aflægge sig sine gamle opgaver – de opgaver, hvor man høstede anerkendelse, og som gjorde, at man blev forfremmet. Så her kan den nye leder med fordel understøttes med et skræddersyet onboarding-forløb, der centrerer sig om at lære spillereglerne som leder snarere end kulturen på arbejdspladsen. Videreuddannelse, kompetenceløft og mentorordning med en garvet leder er mulige dele i sådan et onboarding-forløb.

Michael D. Watkins skriver, at hver gang man bliver forfremmet, vokser ansvarsområdet. For den forfremmede betyder det, at hun skal lære at skabe den rette balance mellem at beholde de brede briller på og skifte til de skarpe briller og gå i dybden. Men forfremmelsen har også som konsekvens, at hun skal lære at uddelegere de opgaver, som hun ikke har tiden eller kompetencerne til at udføre.

Ligegyldigt hvor højt man havner i hierarkiet, forbliver vejen til at uddelegere ifølge Watkins næsten den samme: 1) sammensæt et kompetent og troværdigt team, 2) fastlæg mål, 3) oversæt strategi og målsætning fra højere direktionslag til specifikke ansvarsområder, som hvert medlem i teamet får, 4) forstærk og understøt løbende teamet.

Onboarding af nyansatte

Det var den første transition; forfremmelser. Den anden er onboarding af nyansatte. Her kender den nye endnu ikke uskrevne regler, kollegaerne eller kulturen på arbejdspladsen. Watkins argumenterer for, at nyansatte kan overkomme nogle af de forhindringer eller udfordringer, der er forbundet med at begynde på en anden arbejdsplads, ved at koncentrere sig om fire søjler.

Watkins kalder dem for onboarding-søjlerne, og de handler blandt andet om, at jo tidligere den nyansatte forstår forretningen og virksomhedens ombygning, jo hurtigere kan hun bidrage. Det kræver dog et bredt syn på virksomheden som helhed og ikke blot på den afdeling, hun sidder i.

Desuden kan den nyansatte gå efter at opbygge de rigtige relationer med kollegaer og interessenter, sikre sig overensstemmelse mellem sine egne og organisationens forventninger samt tidligst muligt gå i gang med at analysere og forstå kulturen på arbejdspladsen.

Med de fire onboarding-søjler i baghovedet kan den nyansatte allerede i løbet af sin preboarding-periode arbejde på at opbygge sit onboarding-forløb på en sådan måde, at det tilgodeser de behov, hun har for at tilegne sig viden og opbygge relationer.

Denne tilgang adskiller sig som sådan ikke synderligt fra, hvordan man kan forberede sig, når man bliver forfremmet. Forskellen ligger i højere grad i det indhold og fokus, som onboarding-forløbet indeholder. For nyansatte er fokus ofte på at falde på plads og lære kultur, kollegaer og kompetencekrav at kende. Forfremmede medarbejdere gennemgår sjældnere et onboarding-forløb, men det bør de – med fokus på den nye rolle og det større ansvar, som jobbet medfører. I særdeleshed kan et større personaleansvar skabe et behov for, at den forfremmede medarbejder opkvalificerer sine kompetencer.

The post Onboarding: Forfremmelse eller nyansat? appeared first on Garuda HR-værktøjer.

Det bliver i stigende grad nødvendigt at kunne måle ROI på sine indsatser på arbejdet. Både når man skal påvise, at et tiltag var en succes, og når man skal argumentere for, at et forslag er en god ide at implementere.

En af udfordringerne ved at arbejde med HR er dog, at vores initiativer kan være svære at måle, kvantificere og sætte tal på. Men det er ofte tallene og dokumentationen, der afgør, om vores indsatser eller nye ideer kommer igennem. Så hvordan måler vi på, om rekrutteringen har været en succes eller en fiasko? Og hvordan går vi fra at tro til at vide?

Ja, ideelt set skal man med tilbagevirkende kraft kunne se HR’s indsats på bundlinjen – eller omvendt kunne anskueliggøre fremtidige ideer ud fra deres effekt på overskuddet. Så hvilken effekt får eksempelvis en ny fastholdelsesstrategi, der begynder allerede i rekrutteringsprocessen, på de økonomiske nøgletal? Her kan det være relevant at regne på, hvilke udgifter man undgår ved at slippe for at skulle rekruttere nye medarbejdere, og hvor meget man tjener på at beholde nøglekompetencer – i stedet for at miste dem til potentielle konkurrenter.

ROI: Hvad skal vi måle på?

Når det kommer til rekrutteringsprocessen isoleret set, er de tal lidt mere tricky, for de afhænger selvfølgelig af, hvad vi måler på. Med en mere imødekommende og professionaliseret rekrutteringsproces kan det være, at vi får færre, men langt mere kvalificerede ansøgere ind, fordi vi er skarpere på, hvilke personlige og faglige kompetencer vi har brug for. Et første måleparameter kan altså være, om antallet af A-kandidater stiger, og om de tilsvarende tal for B- og C-kandidater daler.

Et andet måleparameter afhænger af, om vi beholder de kandidater, der kommer ind, i en ansøgningsbank. Gør vi det, kan det være, vi undgår at slå en række stillinger op i fremtiden – og oven i købet får mere motiverede medarbejdere ind, der allerede har vist interesse for os. To tal, der åbenlyst har økonomisk betydning. Tænk også på, at det større antal af kvalificerede kandidater måske kan bruges andre steder i organisationen – også selvom de ikke får det oprindelige job. Det vil give et forbedret resultat af annonceringsindsatsen.

Et tredje måleparameter er kandidaternes tilfredshed med at søge hos os. Vi kan se på, om færre kandidater takker nej til et job, eller vi kan lave kvalitative interviews med kandidater for at undersøge, hvordan det føles at søge hos os. Over tid skulle de besvarelser gerne blive bedre, hvis vi stiller endnu mere skarpt på rekrutteringsprocessen.

Et fjerde måleparameter er at kigge på de udgifter, vi har til rekruttering i dag. Tunge og omstændelige administrative arbejdsgange er en typisk tidssluger, som spiser for meget af budgettet. Et argument, jeg altid bruger i mit arbejde med JobMatchProfile, er, at jeg på baggrund af en lang række tilbagemeldinger fra vores kunder har regnet ud, at du kan halvere den tid, du bruger på jobopslag og håndtering af kandidater. Tidsforbruget på de uopfordrede ansøgninger kan du reducere med op til 80 %. Det er slagkraftige tal, der bygger på statistik og kvalitative undersøgelser. Altså på viden og ikke tro.

Som yderligere inspiration kan jeg fortælle, at jeg i mit arbejde med JobMatchProfile arbejder med ROI-beregninger. De bygger på Per Krogager og Kyösti Schimdts bog ”Beregning af ROI af HR-aktiviteter”. Du kan se et eksempel her, hvor du selv kan lege med at plotte tallene for din virksomhed ind.

Når jeg diskuterer rekruttering med virksomheder, så taler vi ofte ud fra disse og lignende tal, fordi de er nemme at forholde sig til. Og fordi de udskifter mavefornemmelse med mere sikker viden. Forhåbentlig kan du bruge mine forslag og beregninger som inspiration til selv at arbejde mere med tal og ROI, når du skal måle på jeres rekrutteringsindsats. Jeg garanterer for, at det vækker genklang hos ledelsen.

The post ROI og rekruttering: Du skal ikke tro – du skal vide appeared first on Garuda HR-værktøjer.

Den moderne jobsamtale har syv regler. Det skriver John Sullivan, der er professor i ledelse ved San Francisco State University og forfatter til ti bøger om HRM. Følger du reglerne, fører det til bedre ansættelser. Reglerne forudsætter dog, at du bevidst udsætter din vurdering af kandidaten, til du er mindst halvvejs gennem samtalen.

Forskning viser, at mange beslutninger om, hvem der skal ansættes, bliver taget chokerende hurtigt – allerede inden for de første 15 sekunder. Og det er selvsagt uhensigtsmæssigt, når man skal træffe et rationelt valg om, hvilken kandidat der bedst vil kunne løse opgaverne i jobbet, og som vil passe mest naturligt ind i teamet.

Jobsamtalens syv regler er:

1. Pas på med historiske spørgsmål

Med historiske spørgsmål mener John Sullivan dem, der forsøger at finde ud af, hvordan kandidaten har tacklet situationer i tidligere stillinger. Denne type spørgsmål er problematiske i en virkelighed, der bevæger sig så hurtigt, som vores gør. Gårsdagens løsninger er således sjældent svaret på fremtidens udfordringer. Desuden giver historiske spørgsmål kandidaten mulighed for at gøre sin egen indsats større eller mindre, end den reelt set var – og give dig et misvisende billede.

2. Undgå spørgsmål, der er nemme at forberede

En simpel, men vigtig regel. Til en jobsamtale er kandidaten ofte velforberedt og mere på, end hun plejer at være. Du skal om bag facaden og stykke et samlet indtryk af kandidaten sammen. Så styr uden om spørgsmål, der er for nemme at forberede sig på, og som sjældent styrker din evne til at forudsige, hvordan kandidaten vil klare sig i jobbet. Sullivan fremhæver derudover den betydning, som siden Glassdoor er ved at få, hvor kandidater og ansatte kan dele deres erfaringer fra virksomhederne. Blandt andet fra jobsamtalen.

3. Undersøg kandidatens evne til at løse et problem

Hvis du skulle ansætte en kok, hvordan ville du så vurdere hendes evner? Ved at bede hende om at lave mad, som du kunne smage. På samme måde kan du tage indholdet fra alle typer stillinger og afprøve kandidatens evner i praksis som en del af ansættelsesforløbet.

4. Vurder, om kandidaten kan kigge fremad

Som nævnt løser gårsdagens metoder ikke fremtidens udfordringer, og derfor skal medarbejdere i de fleste stillinger være i stand til at kigge fremad. Du kan fx bede kandidaten om at optegne sine planer for jobbet eller forudsige, hvordan branchen kommer til at udvikle sig.

5. Forhold dig til evnen til at lære, tilpasse og innovere

Tre punkter, som er vigtige i mange stillinger, skriver Sullivan. Han foreslår følgende måder at åbne op for de tre evner:
– Læring: ”Oprids, hvilke trin du vil tage for løbende at opretholde og udbygge din viden”.
– Tilpasning: ”Oprids, hvilke trin du tager for at tilpasse dig til situationer, hvor teknologien eller kundernes forventninger uventet ændrer sig”.
– Innovation: ”Oprids, hvilke trin du vil tage for at hæve innovationsgraden blandt dit team, så produktet overstiger konkurrenternes – eller stemmer overens med den nyeste teknologi.

6. Undgå gentagelser

Når du forbereder din spørgeguide, kan det være en god ide at undgå at gå for meget i dybden med områder som uddannelse og tidligere ansvarsområder, hvis I allerede har behandlet dem i CV’et, eller hvis du har lavet en telefon- eller videointerview på forhånd.

7. Afsæt tid til at sælge jer selv

Størstedelen af samtalen skal gå med at vurdere kandidaten. Men ifølge John Sullivan skal du også sætte tid af til at sælge virksomheden til kandidaten for at vurdere, hvor interesseret kandidaten er i jobbet og jer som virksomhed. Det er dog vigtigt, at du undgår at oversælge jer selv. Det fjerner fokus og kan give skuffede forventninger.

Vil du have mere inspiration til, hvordan du afholder endnu bedre jobsamtaler, kan du hente vores e-bog om jobsamtalen.

Du kan også følge os på LinkedIn, hvor vi kvitterer med den nyeste viden om HR og ledelse. Både fra forskningens verden og fra konklusioner, der stammer fra vores egne profilværktøjer.

The post Jobsamtalens syv regler appeared first on Garuda HR-værktøjer.