Relationel koordinering handler om at undersøge, hvordan forskellige faggrupper får indsigt i deres egen og andres indsats i fælles opgaver – til gavn for samarbejdet og kvaliteten af den endelige opgaveløsning. Relationel koordinering er dog et analysebegreb fra den akademiske verden, som kan være vanskeligt at udføre i praksis. FokusProfilen kan hjælpe med at overføre indsigterne fra den relationelle koordinering til virkeligheden.

Rundt om i de danske kommuner og regioner bliver der løst en lang række forskellige velfærdsopgaver. Fælles for dem er, at ingen af dem kan udføres af én enkeltperson – uafhængigt af andre. Hver faggruppe har selvfølgelig deres individuelle opgave, men et godt resultat for borgerne afhænger af, om de dygtige fagfolk samarbejder om fælles opgaver.

Desværre findes der ikke specielt mange teorier eller bud på, hvordan en leder i praksis sørger for at skabe og styrke samarbejdet mellem disse grupper af fagfolk. Én teori, der har vundet indpas, er dog den om relationel koordinering, som undersøger, hvad der kendetegner det gode samarbejde om fælles opgaver. Ophavskvinden bag teorien er den amerikanske professor Jody Hoffer Gittell.

I sin teori om relationel koordinering forholder Gittell sig til, hvordan man bygger bro mellem sin egen og andres del af en fælles opgaveløsning. Det afgørende spørgsmål i den forbindelse er, hvor velfungerende relationerne og kommunikationen er mellem de personer, der skal løse opgaverne.

Ifølge Gittell er det særligt i situationer, som har følgende tre kendetegn, at relationel koordinering kommer til sin ret:

Når der mellem de funktioner, som skal løses, er en høj grad af gensidig afhængighed, så det er umuligt for én funktion at lykkes på egen hånd.
Når opgaven har en høj grad af kompleksitet og uforudsigelighed, så den er svær at planlægge detaljeret på forhånd, og parterne er nødt til at kunne improvisere og justere deres indsats, afhængig af hvordan tingene udvikler sig.
Når opgaven skal løses effektivt under tidspres, så deltagerne er nødt til at kunne træffe hurtige beslutninger – uden fx at kunne vente på en leders beslutning.

Selvom teorien om relationel koordinering i første omgang blev udviklet til at undersøge et relativt smalt felt af den offentlige sektor, kunne man i dag spørge, om de tre kriterier ikke efterhånden gælder inden for de fleste velfærdsopgaver, som kommuner og regioner skal løse. For hvilket arbejde med mennesker foregår ikke med en vis grad af tværfaglighed, omskiftelighed og tidspres?

Knytte tættere professionelle bånd

Gittell kalder den relationelle koordinering for et paradigmeskift, hvor man ændrer sit fokus fra at tage udgangspunkt i egne opgaver og i stedet begynder med at kigge på, hvordan opgaverne indgår i en større sammenhæng.

Relationel koordinering handler altså om at styrke opgaveløsningen ved at knytte tættere professionelle bånd mellem de mennesker, der bidrager til den. Og så fungerer den relationelle koordinering som formularen til at skabe mere effektiv kommunikation mellem de faggrupper, der er afhængige af hinanden, så de mere direkte og smidigt kan håndtere arbejdsgangene. Det mindsker unødige overlap, huller, fejl og forsinkelser.

Afgørende for, om den relationelle koordinering kommer til at fungere, er dels relationer, dels kommunikationen. De to er indbyrdes afhængige og kan enten styrke eller svække hinanden.

Kvaliteten af relationerne står og falder med tre elementer:

Fælles mål: De mennesker, der sammen løser opgaven, skal arbejde ud fra et sæt klare fælles mål og have samme opfattelse af, hvad formålet med opgaven er. Uden fælles mål og formål risikerer man, at hver person eller faggruppe har deres eget succeskriterie, som de styrer efter – uden blik for det samlede resultat.
Fælles viden: De enkelte faggrupper skal kende og forstå hinandens faglighed, opgaver og vilkår, så de ved, hvordan de hver især bidrager til helheden. Svag indbyrdes forståelse og manglende videndeling fører let til misforståelser og en dårligere opgaveløsning.
Gensidig respekt: Oplever de forskellige faggrupper, at de bliver anerkendt for deres bidrag til den fælles opgave? Det skal de, for manglende anerkendelse eller anseelse går ud over engagement og samarbejde.

Kvaliteten af kommunikationen afhænger til gengæld af fire elementer. De første to har med tidspunktet at gøre, de to næste med måden.

1) Hyppighed og 2) rettidighed: Dem, der arbejder med at løse opgaven, skal kommunikere tilstrækkeligt ofte til at kunne nå i mål – og så skal timingen for kommunikationen ske, så modtagerne kan nå at bruge den meningsfuldt i deres arbejde. Er kommunikationen omvendt for hyppig, for sjælden eller forkert timet, risikerer den at forstyrre eller blive irrelevant for opgaven.

3) Præcis og 4) problemløsende: Kommunikationen skal dels være målrettet og forståelig for modtagerne, dels have fokus på at løse de problemer, der opstår – snarere end på at skyde skylden for dem på andre.

Relationel koordinering og FokusProfilen

Udfordringen ved at arbejde med relationel koordinering er, at det er et analysebegreb, der stammer fra den akademiske verden. Det kan derfor være vanskeligt at udføre i praksis – og svært at vide, hvordan man implementerer analyserne i sin organisation.

Til selve den praktiske del kan FokusProfilen fra Garuda være behjælpelig. FokusProfilens udgangspunkt minder nemlig meget om den relationelle koordinerings, men arbejder med et letforståeligt og mere overskueligt begrebsapparat.

Tanken bag FokusProfilen er både, at man skal få indblik i sine egne og andres styrker og svagheder, og at alle afdelinger skal have medarbejdere, der tilsammen repræsenterer fire forskellige fokusområder for at fungere optimalt. De fire fokusområder er:

Integratorfokus: Sørge for, at samarbejde og kommunikation fungerer
Udviklerfokus: Sikre, at der sker en vis fornyelse og strategisk udvikling
Grunderfokus: Sikre, at der er orden i grundlæggende opgaver
Resultatfokus: Udvise handlekraft og skabe hurtige resultater.

Men som tanken også er inden for den relationelle koordinering, kan ingen medarbejdere fokusere på alle fire fokusområder på samme tid. I stedet har alle deres individuelle styrker, som de helst bruger i arbejdet og samarbejdet med andre. Derfor er det vigtigt at vide, hvilke styrker medarbejdere, ledere og afdelinger indeholder – og hvilke eventuelle svagheder de har – for at kunne få mest muligt ud af samarbejdet. Og i sidste ende nå den bedste opgaveløsning.

Med FokusProfilen kan man afdække, hvad en medarbejder foretrækker at fokusere på, og hvilke typer opgaver vedkommende trives med. Det skaber afsættet for en kvalificeret og konstruktiv dialog om ansvar, motivation, udfordringer og udvikling.

Med FokusProfilens opbygning omkring de fire fokusområder bliver den nem at forstå og let at overskue. Derfor er den med til hurtigt at skabe et fælles sprog i organisationen, så man har det samme ordforråd og forståelse at tale ud fra, når man skal snakke udvikling og optimering af medarbejdere, teams og samarbejde. På den måde kan FokusProfilen lægge et ekstra – og meget praksisnært – niveau til den relationelle koordinering, så de sammen kan styrke hinanden og sikre gode resultater i kommuner og regioner.

Succesfulde teams indeholder alle fire fokusområder

Modellen nedenfor viser FokusProfilen sat sammen med nøglebegreberne for, hvordan kommunikationen inden for den relationelle koordinering fungerer. Under integratorfokusset handler det om at kommunikere præcist, udviklerfokuseret kommunikation er problemløsende, grunderfokusset er rettidigt, og resultatfokus kendetegnes ved hyppighed. De fire måder at kommunikere på har det fælles, at de alle sigter mod fælles mål, fælles viden og gensidig respekt.

Som nævnt tidligere kan ingen fokusere eller excellere på alle fire områder på samme tid. Succesfulde teams eller afdelinger er i stedet sat sammen af medarbejdere, som hver for sig repræsenterer styrkerne ved integrator-, udvikler-, grunder- og resultatsiden.

Det viser eksempelvis to nylige undersøgelser. Den første stammer fra Google. IT-giganten investerede i 2011 et stort millionbeløb på at finde opskriften på det perfekt team. Det tog fem år. Resultatet var, at hverken individuel IQ, køn, venskaber eller fælles uddannelsesbaggrund var afgørende for teamets effektivitet. Effektiviteten afhang derimod af den måde, teamets medlemmer behandlede hinanden på, om der var gensidig tryghed i gruppen, og om medlemmerne følte, at de kunne være sig selv. De teams, der performede bedst, var altså dem, hvor medlemmerne havde tillid til hinanden.

Næsten samme pointe kom forskere fra Massachusetts Institute of Technology (MIT) frem til. De fandt, at de mest succesfulde teams var dem, der kommunikerede bedst med hinanden.

Opskriften på succesfulde teams og afdelinger indeholder altså tillid og god kommunikation. Begge dele hviler på teamets kendskab til hinanden. Et kendskab, som den relationelle koordinering sammen med FokusProfilen kan styrke gennem et dybdegående indblik og et fælles sprog.

The post Relationel koordinering og FokusProfilen appeared first on Garuda HR-værktøjer.

Ifølge en ny analyse, som er udarbejdet af konsulentfirmaet McKinsey & Company og forskere fra Aarhus Universitet, kan man automatisere 40 % af alle danske arbejdstimer. Og det er endda et konservativt tal, fordi det kun baserer sig på de teknologier, der eksisterer i dag.

De 40 % svarer til en million fuldtidsansatte, men det betyder ikke, at en million job risikerer at blive nedlagt. Med undtagelse af mindre end 2 % af alle stillinger i Danmark er det nemlig kun dele af jobindholdet, som teknologien kan automatisere.

For halvdelen af de danske medarbejdere har 30 % af jobindholdet potentiale for at blive automatiseret. Den procentdel falder, jo højere uddannelse man har. Så hvor ansatte med en folkeskoleuddannelse i gennemsnit kan få automatiseret 52 % af deres arbejde, ligger det tilsvarende tal for ph.d.-uddannede på 18 %.

Analysen påpeger, at automatisering i et vist omfang er uundgåelig, uafhængigt af længden på ens uddannelse. Årsagen er, at automatisering fører en række positive aspekter med sig. Den kan frigive flere timer til at løse opgaver, der kræver kreativitet eller omsorg, og den kan afhjælpe dele af de demografiske problemer, som en befolkning med flere ældre og færre yngre giver – fx et stigende pres på offentlige budgetter. Spørgsmålet er altså ikke, om automatisering kommer til at ske, men i hvilket omfang, og hvordan man som samfund, arbejdsgiver og medarbejder tager hånd om det.

Giver udfordringer på arbejdsmarkedet

Selvom automatiseringen fører fordele med sig, udfordrer den også vores nuværende arbejdsmarked. Indtil nu har teknologien ikke formået at overhale antallet af nye job, der er blevet skabt. Et eksempel på det stammer fra bankverdenen, som nedlagde 11.000 kassererstillinger mellem 1994 og 2014 for i stedet at oprette 9.000 nye stillinger som rådgivere.

Flere af forskerne fra McKinsey’s analyse stiller dog spørgsmålstegn ved, om den udvikling fortsætter, eller om teknologien kommer til at bevæge sig fra jobskabelsen.

Hvad enten den gør det eller ej, så vil ny teknologi uvægerligt gøre nogle jobfunktioner overflødige. Desuden er der ingen garanti for, at nye job opstår inden for samme industri, sektor eller geografi som dem, der forsvinder.

Fem faktorer afgør fart og omfang

Ifølge analysen afhænger farten og omfanget, som automatiseringen får, af fem faktorer. Første faktor er ’teknisk gennemførlighed’, der dækker over, at ligegyldigt hvor stort potentialet for automatisering er, skal nogen først udvikle, integrere og tilpasse den teknologi, som automatiseringen kræver.

Anden faktor er ’omkostninger til udvikling og implementering’, der betyder, at den fornødne kapital skal være til stede. Tredje faktor, ’arbejdsmarkedets dynamikker’, går dels på, at kvaliteten, kvantiteten, udbuddet og efterspørgslen på arbejdskraft har indflydelse på, hvilke områder der automatiseres. Dels på de følgevirkninger, som automatisering har – eksempelvis hvis medarbejdere med middelindtægt bliver gjort overflødige, så vil de løfte udbuddet af arbejdskraft, hvilket vil sænke lønnen for både medarbejdere med middel- og lavindtægt.

Fjerde faktor er ’økonomiske fordele’ og dækker over, hvilken effekt automatisering kan få på bundlinjen. Femte og sidste faktor, der er med til at afgøre, hvor hurtigt og i hvilken skala automatisering vinder indpas, kalder forskerne bag analysen for ’social og juridisk accept’. Det betyder, at selvom automatisering på papiret kan give økonomisk mening, vil den ikke altid være acceptabel – hverken socialt eller juridisk. Udskifter en televirksomhed fx kundeservice med chatrobotter, er der risiko for, at kunderne får en dårligere support og måske skifter udbyder. Altså en socialt uacceptabel automatisering.

Forbered automatiseringen

Analysen fra McKinsey og Aarhus Universitet konkluderer, at efterspørgslen på – og derfor også lønningerne til – medarbejdere, der har kompetencer inden for automatisering, vil stige. Det samme vil gøre sig gældende i de fag, der er mindst modtagelige over for automatisering.

Kombinationen af, at nogle kompetencer bliver særligt efterspurgte, og at dele af andres jobindhold skæres fra, kan føre til flere freelancemedarbejdere og færre fastansatte. I Danmark er ca. 9 % af arbejdsstyrken selvstændige, hvilket er en af de laveste procentdele i verden. Med en øget automatisering forventer forskerne bag analysen, at det procenttal vil stige.

Flere selvstændige og freelancere kan give flere beskæftigede og højne engagementet blandt visse medarbejdere, som får muligheden for i højere grad at arbejde med deres interesser og kernekompetencer. Omvendt kan flere freelancere medføre større økonomisk ulighed, et hullet socialt sikkerhedsnet, uens arbejdsrettigheder og mangel på formaliserede træningsprogrammer for nyansatte og forfremmede.

På baggrund af de fremtidsudsigter argumenterer forskerne i McKinsey’s analyse for, at man både som samfund, arbejdsgiver og medarbejder forholder sig seriøst til, hvordan man tilpasser sig den teknologiske udvikling, som automatisering medfører. Selvom det selvfølgelig kan være nærliggende at forsøge at sætte automatiseringens fart ned, så minder forskerne om, at Danmark har en lille, åben økonomi, som vil være ude af stand til at modstå globale trends. Og forsøg på at beskytte Danmark mod den teknologiske udvikling kan skade vores konkurrencekraft, hvilket vil sænke produktiviteten og øge de problemer, som vores demografi giver.

Forskerne fremlægger derfor afslutningsvist tre områder, man som samfund, arbejdsgiver og medarbejder skal forholde sig til, når det gælder automatisering.

De første to er samfundsorienterede og kræver politiske indgreb. De går ud på at bruge det offentlige som ledestjerne, samtidig med at man understøtter den teknologiske udvikling i det private erhvervsliv. Det tredje område retter sig mere mod, hvad man som arbejdsgiver og medarbejder kan gøre. Her handler det nemlig om at fokusere på medarbejderudvikling, livslang læring og kontinuerlig støtte til dem, der gennemgår udvikling, træning og teknologiske transitioner.

Det handler altså ikke kun om at indstille sig på en fremtidig freelanceøkonomi, men i lige så høj grad om at fastholde og udvikle de medarbejdere, man allerede har. At udvikle dem enten i en mere teknisk og digital retning, så de kan varetage og udnytte de nye teknologier, eller i en mere analog retning – altså mod opgaver, som er umulige eller uhensigtsmæssige at digitalisere. Det kan som tidligere nævnt være inden for kreativitet og omsorg, men også dække opgaver som innovation, kundepleje og forskning. Og som altid, når det gælder fastholdelse og udvikling, er det afgørende, at finde den rette balance mellem strategiens indhold for fremtiden og medarbejdernes motivation for at udvikle sig i en retning, der tilgodeser strategien.

Man skal altså vide, hvad der motiverer medarbejdergruppen, og hvilket potentiale den besidder. Herunder hvilken kapacitet medarbejderne har for at lære og håndtere ny viden. Al den teknologi, der er bliver stillet rådighed, kræver nemlig, at de hurtigere kan omstille sig. Hvilke medarbejdere kan bedst håndtere de omstillinger, og hvilke medarbejdere har brug for mere støtte fra ledelsens eller HR’s side? Det er afgørende spørgsmål at forholde sig til – både nu og på sigt – for at få mest ud af automatiseringens muligheder.

The post ”Med nutidens teknologi kan vi automatisere 40 % af alle danske arbejdstimer” appeared first on Garuda HR-værktøjer.

Hos Garuda illustrerer vi de 16 træk, der indgår i KompetenceProfilen, med Hoved-Hjerte-Ben-modellen. I denne Interviewguide fokuserer vi på tre af de træk, der hører til hovedet – ’system fleksibilitet’, ’helhedsorientering’ og ’abstrakt tænkning’.

Men først lidt om, hvorfor spørgsmålene i interviewguiden lyder, som de gør. De fleste spørgsmål er adfærdsspørgsmål og har som formål at undersøge, om kandidaten tidligere har vist den adfærd, vi forsøger at belyse med spørgsmålene.

Kandidatens svar kommer til at handle om, hvordan han eller hun har prioriteret – og formentlig også kommer til at agere i fremtiden – i stedet for at handle om, hvad han eller hun ville gøre i en hypotetisk situation. Fokus er på konkrete, arbejdsrelaterede situationer, som ligger inden for de 16 træk i KompetenceProfilen.

System fleksibilitet

Første træk, vi skal kigge på her, er ’system fleksibilitet’. Det er en del af hovedet. Hovedet dækker overordnet vores måde at angribe og bearbejde problemer på. ’System fleksibilitet’ består af to yderfløje. På den ene fløj er man ’system-orienteret’ og foretrækker faste regler, rammer og retningslinjer for, hvilke opgaver man skal løse – og hvordan det skal ske. Den system-orienterede lægger vægt på orden og på at planlægge. På den anden fløj er man ’systemfleksibel’ og foretrækker opgaver, hvor der er frie rammer til at løse opgaverne. Man vil helst løse dem på sin egen måde frem for at følge retningslinjerne.

Når du skal belyse trækket ’system fleksibilitet’ og forsøge at fastslå, hvor på kontinuummet mellem ’system-orienteret’ og ’systemfleksibel’ kandidaten befinder sig, kan du bruge disse spørgsmål:

Hvordan planlægger og organiserer du dit arbejde? Og hvilken fremgangsmåde fungerer bedst for dig?
Kan du give et eksempel på, hvornår du har planlagt og organiseret, men det gik galt? Hvad skete der? Hvad var grunden til, det ikke fungerede? Og hvordan løste du det?
Har du arbejdet i et miljø, hvor der var mange regler og rammer for, hvordan du skulle løse dine opgaver? Hvordan kom det til udtryk, og hvordan havde du det med at arbejde i sådan et miljø?
Arbejder du inden for tidsrammer i dag? Hvordan fungerer det? Og kan du give et eksempel på, hvornår du har haft svært ved at holde tidsrammen?
Hvornår synes du, det er unødvendigt at planlægge og organisere sit arbejde?

Helheldsorientering

Andet træk, vi skal kigge på, hedder ’helhedsorientering’, og det strækker sig fra ’detaljeorienteret’ på den ene side til ’helhedsorienteret’ på den anden. Som detaljeorienteret er man mest til rutineprægede opgaver, hvor man arbejder grundigt og omhyggeligt, indtil den sidste detalje er på plads. Som helhedsorienteret kigger man mere overordnet på opgaven og leder efter de største, væsentligste dele. Detaljer og rutiner overlader man helst til andre.

Når du skal spørge ind til trækket ’helhedsorientering’, kan du bruge disse spørgsmål:

Hvordan oplever du det, hvis du skal arbejde med rutineprægede opgaver?
Har du på noget tidspunkt haft svært ved at leve op til dine egne eller andres kvalitetskrav? Hvad var grunden? Og hvordan løste du det?
Har du mulighed for at fordybe dig i forskellige opgaver i dit arbejde? Kan du give et eksempel på, hvornår du har gjort det? Hvad var formålet? Og hvordan blev resultatet?
Har du mulighed for at delegere arbejdsopgaver til dine kollegaer? Hvilke typer opgaver delegerer du? I hvilke situationer? Og hvordan fungerer det?
Hvad er vigtigst for dig: At aflevere en opgave til tiden og have dårligere kvalitet eller at aflevere senere og have god kvalitet? Hvordan begrunder du din prioritering?

Abstrakt tænkning

Det tredje og sidste træk, vi skal undersøge i denne omgang, hedder ’abstrakt tænkning’. Det bliver delt ud i de to yderpoler ’konkret tænkende’ og ’abstrakt tænkende’. Den konkret tænkende medarbejder er praktisk, jordnær og foretrækker opgaver, hvor indholdet kan ses, måles og vejes. Den abstrakt tænkende vil derimod hellere gå til sine opgaver fra en teoretisk vinkel. Her er det komplekse en positiv udfordring, som man kan dykke ned i.

Gode spørgsmål til trækket ’abstrakt tænkning’ er:

Hvilke muligheder har du for at komme med nye løsninger og idéer i dit arbejde? Kan du fortælle om en god idé, du har fået? Hvordan fik du den, og formåede du at udføre den i praksis?
Kan du fortælle om en idé, du har haft, som ikke har været mulig at gennemføre? Hvordan fik du idéen, og hvad var det, der gjorde, at du ikke kunne få idéen igennem?
Hvor hurtigt ser du resultatet af det arbejde, du udfører?
Hvilken slags faglige udfordringer sætter du størst pris på? Hvorfor kan du bedst lide dem? Og hvad sker der, hvis du ikke får mulighed for at tumle med disse udfordringer?
Hvor stor en del af dit arbejde består af opgaver, som giver et hurtigt og konkret resultat?

Vil du have mere inspiration til KompetenceProfilen eller til, hvilke spørgsmål du kan stille i løbet af jobsamtalen, er du altid meget velkommen til at kontakte adm. direktør Rasmus Mortensen eller chefkonsulent Lotte Mølgaard.

The post Interviewguide: Hovedet i KompetenceProfilen appeared first on Garuda HR-værktøjer.

Der bliver talt rigtig meget om den generøse leder i disse år, og vi hører, hvor vigtigt det er, at lederen er medfølende, indlevende og har fingeren på medarbejderens puls. Men hvad betyder det mere konkret, at lederen er generøs? Hvordan bidrager den generøse leder til medarbejdertilfredsheden? Og hvordan udøver lederen det i sin hverdag? De spørgsmål kigger jeg nærmere på her i artiklen.

Men først lidt baggrund. Generøsiteten er et nøgleelement i den compassion-fokuserede ledelse. Compassion-begrebet stammer oprindeligt fra lægevidenskabelige studier, der viste, at medfølende og oprigtigt interesserede læger var med til at dæmpe patienternes symptomer og gøre dem hurtigere raske end læger, der behandlede deres patienter mindre indlevende.

Forskere på Stanford University i Californien overførte de resultater til HR og ledelse. Og deres forsøg viste samme glædelige resultater som inden for lægevidenskaben, nemlig at ledere, der mødte deres medarbejdere med medfølelse, forbedrede psyken og fysikken – både hos medarbejderne og hos dem selv.

Mere konkret kan det at udvise omtanke, indføling og generøsitet altså være med til at nedsætte sygefraværet og hæve medarbejdertilfredsheden. Desuden viser forskning i compassion-feltet, at en holistisk tilgang til balancen mellem arbejde og fritid giver de gladeste og mest succesfulde medarbejdere og ledere.

Derfor kan det hurtigt blive gavnligt at kende til compassion-tankegangen, så man som leder eller medarbejder kan udøve den. Både for kollegaernes og sin egen skyld.

Den generøse leder – en svær balancegang

Et vigtigt element ved compassion er, at man som leder ikke overgør den og hopper over i den anden grøft. Eller at man udøver generøst lederskab på en påtaget måde. Den generøse leder skaber i stedet bæredygtige relationer til sine medarbejdere ved at balancere behovet for at komme tættere på dem med forståelsen for at bevare det professionelle forhold.

Ifølge professor emeritus ved CBS Ole Fogh Kirkeby er det bedste, der kan ske for en organisation, at den får en sådan afbalanceret leder. Kirkeby skriver i sin seneste bog, ”Robusthed, skrøbelighed og det generøse lederskab”, at generøsiteten ikke indskrænker sig til ledelsesopgaven, men overskrider den og omfatter en lang række sociale relationer på arbejdspladsen – uden dog at kamme over.

Kirkeby karakteriserer den generøse leder som en, der gennem sine handlinger viser, at han er af ædel byrd. Det vil sige, at hun besidder egenskaber som gavmildhed, overbærenhed, omsorg og medfølelse. Og så er det kendetegnende for generøsiteten, at den yder uden at have en bagtanke om at få noget igen.

Generøsitetens syv kendetegn

Inspireret af blandt andet Kirkeby og compassion-eksperten Michael Andersen karakteriserer Garudas stifter, Finn Havaleschka, medfølende ledere. I sin nye bog ”Den generøse leder – Fra vision til virkelighed” skriver Havaleschka, at compassion-fokuseret ledelse bygger på ros, tillid, meninger, fællesskab, anerkendelse samt at lytte og blive taget alvorligt. For lederne kan mange af disse positive elementer klares med smil, nærvær, accept, åbenhed, opmærksomhed og generøsitet.

Den type lederskab trives i rammer, hvor lederen udligner status- og magtbalancen mellem sig selv og andre. Det kræver, at hun skaber en kultur, der giver medarbejderne plads til at møde hende med konstruktivitet – også den kritiske – uden frygt for konsekvenser.

Ud over disse generelle karakteristika ved den compassion-fokuserede ledelsesstil besidder de medfølende ledere syv egenskaber, der kendetegner deres tilgang til ledelse.

De har en ’mennesket først’-tilgang og udviser høj følelsesmæssig intelligens.
De tilpasser sig omgivelserne, så deres måde at møde mennesker på bliver mere personlig, individuel og kontekstafhængig.
De drager omsorg for sig selv og forstår, hvor vigtigt det er at indpode den evne hos andre.
De gør andre mere selvstændige og hjælper dem til selvindsigt og udvikling ved at give positiv og konstruktiv feedback. De fokuserer på at udvikle talent og potentiale snarere end på at stirre sig blindt på begrænsninger.
De er åbne og transparente, så de accepterer og forstår, at det er menneskeligt at fejle – og deler gerne deres fejl med andre.
De er modige, medfølende og medmenneskelige.
De er oprigtige, autentiske og baserer deres adfærd på værdier, de står inde for.

Værdifuld ledelse

Selvom de syv kendetegn er lige vigtige, er det syvende og sidste interessant at uddybe her. En lang række undersøgelser viser nemlig, at det at kunne se og stå inde for meningen med sit arbejde er en af de væsentligste kilder til motivation. Og meningen med arbejdet bunder som oftest i, at ens værdier kan eksistere og trives under organisationens tag.

Men for at det kan ske, er det afgørende, at man dels kender virksomhedens værdigrundlag og forstår, hvad værdierne betyder, når man overfører dem til konkret adfærd. Dels at man er bevidst om, hvilke værdier man selv navigerer ud fra, og er bevidst om at bruge dem generøst og autentisk.

For du vil naturligvis hellere følge en ærlig, ægte, forstående og støttende leder, som giver dig retning, frihed og mening, end en, der er uforstående og kontrollerende.

Det er dog ikke alle, der har en personlighed, som kan honorere de egenskaber, der skal til for at praktisere medfølende lederskab. Jeg vil derfor anbefale dig at koge din udvikling som leder ned til tre trin:

Trin 1: Kend dig selv. Både i modgang og i medgang. Kend dine reaktioner og baggrunden for dem. Stå ved dem. Vær dig selv. Med alle de menneskelige svagheder, du har, som netop er menneskelige og af den grund ikke er noget at skamme sig over. Du kan alligevel ikke skjule dem – især ikke under pres.

Trin 2: Lær dine medarbejdere at kende. Deres styrker og svagheder. Det, der giver dem glæde og tilfredshed.

Trin 3: Når dine medarbejdere har behov for, at du leder dem, må du lære – mentalt og psykisk – at bevæge dig hen til dem. Du må ud af din egen komfortzone og tage udgangspunkt i de områder, hvor medarbejderne føler sig komfortable. Det er her, opgaven som generøs leder begynder. Det er her, du med en omskrivning af Søren Kierkegaard kan møde dine medarbejdere, og her I sammen kan finde hver deres individuelle motivation for at gå på arbejde.

De tre trin fører til, hvad jeg kalder personlighedsbestemt ledelse. Den type ledelse er for mig vejen til at tage det generøse lederskab ud af bøgerne og ind i virkeligheden. Og det er en farbar vej til at skabe bæredygtige relationer til sine medarbejdere i en tid, der som aldrig før kalder på generøsitet, medfølelse og en større mening med jobbet. Og så er det en af vejene til at skabe, hvad jeg mere bredt betegner som ’balance mellem mennesker’

The post Den generøse leder skaber bæredygtige relationer til sine medarbejdere appeared first on Garuda HR-værktøjer.

I forlængelse af sin bog ”Udnyt dit personlige potentiale” har Garudas grundlægger, Finn Havaleschka, skrevet et lille hæfte, der indbyder til eftertanke. Hæftet hedder ”Om at få drømme til at gå i opfyldelse” og indeholder 7 tankevækkere til din vej.

De 7 tankevækkere omfatter blandt andet tvivl, motivation, forventning og bekymringer. Emner, der altid er relevante at forholde sig til.

Præmissen med hæftet er ikke at give dig en masse svar eller at udstyre dig med den endegyldige sandhed om, hvordan du bliver motiveret, udrydder tvivl eller finder meningen med tilværelsen. Nej, præmissen er at give dig rammen til at reflektere over, hvad motivation er for dig, hvorfor du sikkert frygter at begå fejl, og hvordan du måske kan skabe en ny forståelse.

7 tankevækkere – hvilke drømme har du for i dag?

I hæftet indleder Finn Havaleschka med at spørge dig om, hvad du vil med dagen i morgen, hvis du ikke har nogen drømme for i dag. Som han skriver, er forudsætningen for, at dine drømme kan i opfyldelse, at du forholder dig til, hvad du drømmer om at blive, gøre, opleve og være som person. For intet begynder uden en drøm, uden en tanke.

Formålet med de 7 tankevækkere er derfor, at du giver dig tid til eftertanke, så du kan finde dine drømme og brolægge vejen fra drøm til virkelighed.

Tankevækkerne behandler 7 temaer. De kommer ikke i nogen bestemt rækkefølge, så du kan bare begynde med dem, du finder mest væsentlige for dig:

Om forventninger
Om tvivl
Om at være til stede i nuet
Om at være motiveret
Om bekymringer
Om at begå fejl
Om meningen med tilværelsen

Hvad bekymrer du dig over?

Som en forsmag på hæftet kan vi kigge på bekymringer. Hvis du er som de fleste, går du garanteret med en bekymring. Noget, der nager og forstyrrer i dine tanker. Men hvorfor gør den egentlig det? De fleste bekymringer bliver jo aldrig til noget. Og dem, der faktisk gør, er du kommet dig over.

Så de værste perioder, vi har, er måske ikke dem, hvor vores bekymringer en sjælden gang imellem bliver til virkelighed – men selve bekymringens tid. Uvisheden.

Du kan selv prøve at tænke efter. Hvornår var du sidst bekymret? Hvad grublede du over? Og viste det sig så at være tankerne værd? Sikkert ikke.

Måske kan du få mere ud af at bruge en brøkdel af den tid, du bruger på at bekymre dig, på i stedet at reflektere over din bekymring. Er den virkelig det værd? Og hvad får du ud af at tænke over den? Ændrer det noget?

Som kan du læse, får du ikke svarene ved at læse de 7 tankevækkere. Du træder ind i refleksionens rammerne.

Hent samtlige 7 tankevækkere fra Finn Havaleschka ved at udfylde formularen her:

The post 7 tankevækkere til din vej appeared first on Garuda HR-værktøjer.

I erhvervslivet kan vi sagtens lade os inspirere af, hvordan toptrænere bedriver ledelse i sportens verden. Selvom der er visse kendetegn inden for sport, som kan være vanskelige at kopiere direkte over i en normal virksomhed – fx den store mediebevågenhed og det intense pres, når der skal leveres i kampen – så er der også en række fællestræk, som kan gøre os bedre i erhvervslivet. Selv hvis vi kun implementerer dem i en light-udgave.

Ledelsen af stærke sportshold er der blevet forsket en hel del i. Et af de interessante resultater, der er kommet ud af den forskning, er bogen ”Beyond Winning: The Timeless Wisdom of Great Philosopher Coaches”. Den er skrevet af professor emeritus i økonomi Gary Walton, som var tilknyttet University of California.

Ved at undersøge en række af de mest succesfulde trænere i amerikansk elitesport fandt Walton frem til syv karakteristiske træk, der gik igen. Trækkene er:

1) Klart værdisæt fastsætter retning og ambitioner:
Trænernes hold arbejder efter tydelige værdier, der definerer, hvordan man træner og spiller. Er det fx gennem et stærkt kollektiv med en velorganiseret defensiv? Eller er det med udpræget individuelt ansvar og stort frirum til, at spillerne kan tage impulsive chancer i løbet af kampen? De to indstillinger fordrer vidt forskellige værdisæt, men ambitionsniveauet for, hvilke resultater man stræber efter, kan sagtens være det samme. Målene kan altså være ens, men vejene forskellige.

2) Høje forventninger til præstationen:
Trænerne forventer, at spillerne præsterer på deres højeste niveau – og hjælper dem gerne til at nå det. For spillerne er det en del af motivationen og engagementet, at de får hjælp fra trænerne til at udvikle sig ud over det punkt, som de selv troede, var muligt. Med den rette støtte besidder de fleste mennesker samme ønske. Det kræver dog indsigt i og kendskab til sine spillere eller medarbejdere at fastlægge det præstationsniveau, som er tilstrækkeligt udfordrende til at være inspirerende uden at være urealistisk.

3) Fokus på det enkelte individ:
Spillerne på de succesfulde hold har en træner, som arbejder individuelt med hver af dem. Hver enkelt spiller har sin rolle og sine opgaver i løbet af kampen, men også en unik personlighed, som træneren skal tage højde for, når han skræddersyer øvelser og udviklingsplaner – og når han skal motivere til at blive endnu bedre.

4) Møder spillerne med omsorg:
Spillerne får løbende feedback, der er afstemt deres udviklingsplan og holdets præstationer, så de ikke er ikke i tvivl om, hvorvidt er de på den rigtige vej. Og så får de anerkendelse, når de præsterer – selv hvis holdet taber. Kritikken er konstruktiv og har et fremadrettet fokus på, hvad de kan lære af fejlene.

5) Integritet:
Det er vigtigt for spillerne, at de bliver mødt med både ærlighed og troværdighed, så træneren gør, hvad han siger, og siger, hvad han gør. Gary Walton samler trækket under ét og kalder det integritet. Integriteten bunder netop i, at træneren er konsekvent og autentisk, så spillerne stoler på ham – og følger ham.

6) Det hele menneske:
Ifølge Gary Walton er den personlige udvikling selve præmissen for den faglige udvikling i elitesport. Så det hele menneske kommer før spilleren. De succesfulde trænere erkender, at den faglige udvikling afhænger af den personlige. Det kræver, at træneren kender spillerens personlighed og ved, hvor han skal sætte ind med støtte, og hvor han skal udfordre.

7) Høj faglighed:
Trænerne er fagligt dygtige. De har ikke nødvendigvis selv været topspillere, men de kender alligevel spillets tekniske og taktiske facetter – og ved, hvordan de motiverer deres spillere. Endelig har trænerne det til fælles, at de ved, at deres succes afhænger af deres forståelse for hver enkelt spillers behov for mening, motivation og anerkendelse.

Hvis du vil læse et konkret eksempel på, hvordan elitesporten bestræber sig på at udvikle spillere som hele mennesker, kan du se artiklen om vores samarbejde med Brøndby IF.

The post 7 karakteristiske ledelsestræk ved succesfulde trænere i elitesport appeared first on Garuda HR-værktøjer.

Det kan være nærliggende at tro, at engagement alene handler om at holde medarbejderne glade. Det er dog kun den halve sandhed. Selvom tilfredse medarbejdere er bedre for virksomheden end utilfredse, og selvom der er en positiv sammenhæng mellem medarbejdertilfredshed og bundlinje, er medarbejdernes aktive engagement en bedre indikator for, hvor godt virksomheden præsterer.

Det skriver Jim Hagemann Snabe og Mikael Trolle i ”Dreams and details. Genopfind din virksomhed og dit lederskab – mens det stadig går godt”, som Lederne kårede til årets ledelsesbog i 2017.

Snabe og Trolle refererer til Gallups årlige undersøgelse ”State of the Global Workplace”, der viser, at virksomheder med meget engagerede medarbejdere leverer et økonomisk resultat, der i gennemsnit er 147 % bedre end konkurrenter med få engagerede medarbejdere – målt på EPS (overskuddet pr. aktie).

Højt engagerede medarbejdere er da også en fordel på en række andre områder. De giver mindre udskiftning, lavere fravær, mere tilfredse kunder, større overskud og højere produktivitet. Ifølge Gallup skyldes det, at engagerede medarbejdere er mere opmærksomme – både på egne, kollegaers og virksomhedens behov. Engagementet udstyrer dem nemlig med en følelse af medarbejderskab, der fører til, at de løser opgaverne på en måde, som i højere grad tilgodeser det fælles bedste.

Trivsel fører ikke til engagement

Gallup dokumenterer i samme undersøgelse, at trivsel ikke automatisk fører til engagement. På trods af at jobtilfredsheden i Vesteuropa ligger på hele 90 %, så er andelen af aktivt engagerede markant mindre. Kun ca. 15 % er aktivt engagerede, der tager initiativ og ansvar, mens 20 % er ikke-engagerede i en grad, hvor de lufter deres frustrationer og i nogle tilfælde direkte modarbejder kolleger og ledelse.

Ifølge Snabe og Trolle fortæller diskrepansen i tallene stærkt forenklet, at de fleste af os går glade, men ret uengagerede på job. Og selvom virksomheder med høj trivsel klarer sig bedre end dem med lav trivsel, så er det motivationen og engagementet, som gør den store forskel. Her ser den afgørende faktor ud til at være en stærk følelse af formål og af at kunne se meningen med arbejdet.

Arbejdsforholdene kan altså være nok så gode, men kan vi ikke se meningen med det, vi gør, er de bare ikke nok. Forhold på arbejdet og forskellige goder kan få nogle til at blive, men engagementet svinder ind – og med tiden vil arbejdsglæden gøre det samme.

En god måde at facilitere de rammer, som kan føre til engagerede medarbejdere, er ved at ændre tankesæt. Det handler om at skifte fokus fra profit til formål; fra hierarki til et netværk af teams; fra stramme regler til autonomi; fra lukkethed til transparens og fra et lederskab, som fortæller de ansatte, hvad de skal gøre, til et lederskab, som spørger, hvordan det bedst kan understøtte de ansatte.

Hvordan gør Google?

Med dette åbne tankesæt undersøgte Google gennem fem år, hvorfor nogle af deres teams præsterede langt bedre end andre. Hos Google har alle i princippet de samme goder, og man ville derfor finde ud af, hvad det så var, der gjorde, at nogle teams overhalede de andre.

Indledningsvist forsøgte man at udpege de største talenter og sætte dem i samme gruppe. Det førte ikke til bedre resultater. Så undersøgte man store mængder tal og data for at finde et mønster i de variabler, der forenede og adskilte Googles ansatte. Men man kunne ikke fastsætte nogen variabler, der gik igen – hverken køn, alder, etnicitet, uddannelse, psykologisk profil eller andet.

Det var først, da Google fik hjælp fra en gruppe adfærdspsykologer til at kigge på de faktorer, som var sværere at måle, at resultatet blev tydeligt.

Det viste sig, at årsagen til succesen bundede i gruppernes kultur, der var kendetegnet ved fem faktorer:

Høj pålidelighed: Gruppernes medlemmer stoler på hinanden og tror på, at tingene bliver gjort som aftalt.
Klare rammer: Grupperne har klar retning, ambition og veldefinerede roller.
Mening: Hvert enkelt medlem kan se meningen med rolle og opgave.
Gøre en forskel: Gruppernes medlemmer føler, at deres arbejde bidrager i en større sammenhæng.
Psykologisk sikkerhed: Gruppernes medlemmer kan komme til orde uden at frygte for at blive mødt med hån eller fordømmelse. Der er plads til at bidrage med nye idéer og udfordre antagelser. Der er altså en høj grad af tillid i grupperne.

Er kulturen på arbejdspladsen kendetegnet ved de fem faktorer, fører det selvfølgelig til tilfredse medarbejdere, men endnu vigtigere giver faktorerne aktivt engagerede ansatte, der tager initiativ og ansvar. Til gavn for både virksomhed og medarbejdergruppe.

The post Mål medarbejdernes aktive engagement og ikke medarbejdertilfredsheden appeared first on Garuda HR-værktøjer.

Hvad kendetegner sælgere i arbejde og ledige sælgere? Er de ens, eller har de forskellige fokusområder? Og kan man udpege visse personlighedsmæssige karakteristika, som gør nogle typer af sælgere mere egnede eller naturgivne til sælgerfaget end andre?

De spørgsmål har Finn Havaleschka, Garudas stifter, sat sig for at undersøge. Ikke for at fælde en dom, men for at se, om der er træk i KompetenceProfilen, man som sælger med fordel kan arbejde på at styrke – eller som gør, at man måske vil komme i bedre balance med sig selv i andre typer af stillinger.

Finn Havaleschka har dykket ned i Garudas jubilæumsdatabase, der indeholder 57.000 profiler, for at finde svaret på spørgsmålene. Af de 57.000 bærer ca. 5.000 titlen ’sælger’. Mange af dem vil naturligt arbejde ud fra en af de nyere tilgange til salg, nemlig det værdibaserede salg. Det går grundlæggende ud på, at man med sine produkter eller ydelser skal tilføre kunden værdi – typisk ud fra en undersøgende og udfordrende vinkel.

For at kunne tilføre kunden værdi ved at undersøge og udfordre skal man kunne sætte sig ind i kundens virkelighed. Hvilke behov har kunden? Hvilken strategi arbejder kunden indenfor? Og hvilke forretningsmæssige problemstillinger er vigtige at tage højde for?

For at besidde den fornødne nysgerrighed, som svarene på disse spørgsmål fordrer, kræver det, at sælgeren forstår at etablere og udbygge tillidsfulde relationer. Sælgeren skal ikke alene kunne forstå kundens problemstillinger, men også mennesket med og bag disse problemstillinger. Det forudsætter indsigt, forståelse og empatiske egenskaber.

Men sælgeren skal ikke kun forstå kunden – der skal også skabes resultater. Typisk opererer sælgeren under helt konkrete budgetter, som på overfalden gør det relativt nemt at vurdere sælgerens succes. For at kunne præstere under sådan et pres skal man have vilje, udholdenhed og være målrettet.

Forskellig snitflade for sælgere

Snitfladen mellem, hvad der er det vigtigste at kunne i den enkelte stilling – 1) at sætte sig ind i kundens situation, 2) at skabe den tillidsfulde relation eller 3) at få handlen i hus – afhænger selvfølgelig af, hvilket marked sælgeren er på, kulturen i organisationen, og hvilke produkter der skal sælges.

Når det er sagt, skal man dog have alle tre egenskaber. Men kan man sige noget mere generelt om, i hvilket omfang sælgerne i arbejde og de ledige sælgere har dem?

Kigger man i Garudas jubilæumsdatabase, kan man i hvert fald se, at der er ret markante forskelle mellem sælgere i arbejde og ledige sælgere. Ud af KompetenceProfilens 16 træk er der signifikante forskelle på syv af trækkene.

Man kan blandt andet se, at ledige sælgere generelt er en hel del mere detalje- og sikkerhedsorienterede end sælgerne i arbejde. Og at sælgerne i arbejde er mere fleksible, risikovillige og konkurrencelystne.

I Finn Havaleschkas fulde artikel kan du læse meget mere om, hvordan de ledige sælgere og sælgerne i arbejde adskiller sig på de syv træk – og hvordan der er en signifikant forskel mellem andelen af kvindelige og mandlige sælgere i arbejde.

Hent den fulde artikel ved at udfylde formularen her på siden. Du er også meget velkommen til at kontakte Garuda, hvis du vil have sparring til, hvordan din sælgergruppe er sat sammen, og om I med fordel kan arbejde på at skrue op eller ned for visse fokusområder, der forstærker eller forstyrrer den indsats, I foretager jer.

Indlægget TAL, DER TALER: Om sælgere og ledige sælgere blev først udgivet på Garuda HR-værktøjer.

Her på bloggen har vi tidligere skrevet om tre af de træk, der indgår i KompetenceProfilens hoved. I denne interviewguide går vi videre til at kigge på de to sidste træk, der hører med til hovedet, nemlig ’risikovillighed’ og ’selvbeherskelse’.

Risikovillighed

Trækket ’risikovillighed’ består af to yderfløje, som ligger på et kontinuum. På den ene side ligger risikovillig. Her foretrækker man et arbejde, hvor der skal træffes mange og hurtige beslutninger. Læring sker ved at prøve sig frem. Det betyder, at man typisk er impulsiv, handler spontant og gerne bruger sin fornemmelse.

sikkerhedsorienteret og foretrækker opgaver med den størst mulige grad af sikkerhed og forudsigelighed. Man kontrollerer og tjekker tingene af. Og så tænker man sig godt om og garderer sig mod det uventede.

Når du skal belyse trækket ’risikovillighed’ og bestemme, hvor på kontinuummet mellem de to yderfløje en respondent ligger, kan du med fordel gøre brug af disse fem spørgsmål:

Hvilken type beslutninger tager du i dit arbejde? Har du tid til at tænke over dem, eller skal de træffes hurtigt?
Kan du fortælle om en beslutning, som du har truffet, der ikke blev så vellykket? Hvad handlede den om, og hvad har du lært af den?
Hvilken slags beslutninger synes du, er sværest at træffe? Og hvad er grunden til, at de er svære at træffe?
Har du på noget tidspunkt taget en beslutning, der udelukkende baserede sig på følelser? Hvad var det for en beslutning, og hvordan blev resultatet?
Har du været nødt til at træffe en beslutning, selvom du har følt, at du havde brug for yderligere information og flere fakta? Hvordan gik det?

Impulsivitet

‘Impulsivitet’ er det sidste træk, der hører med til hovedet. Det udgøres af yderpunkterne selvbehersket på den ene side og impulsiv på den anden.

Som impulsiv er man temperamentsfuld, viser følelser og lader sig let ophidse i stressede og pressede situationer. Man farer hurtigt op, men falder for det meste hurtigt ned igen.

Som selvbehersket lægger man vægt på at kunne beherske sig og bevare roen i enhver situation. Man lader ikke sine følelser få frit løb. I stedet bevarer man roen under pres og sætter pris på mennesker, der kan beherske deres temperament.

Når du skal spørge ind til ’impulsivitet’, kan du bruge disse fem spørgsmål:

Hvordan plejer du at håndtere pressede situationer i dit arbejde?
Hvad gør dig vred og oprevet? Og hvordan kommer det til udtryk?
Hvornår har du sidst været rigtig irriteret på nogen eller noget i dit arbejde? Hvordan løste det sig?
Hvilke konsekvenser kan du se, at der er ved at være udpræget behersket?
I hvilke situationer føler du, at det er specielt vigtigt, at man er tydelig med at vise sine følelser?

Indlægget Interviewguide: Hovedet i KompetenceProfilen 2 blev først udgivet på Garuda HR-værktøjer.

Garudas KompetenceProfil består af 16 personlighedstræk, der indgår i Hoved-Hjerte-Ben-modellen. Vi har tidligere skrevet to interviewguides om hovedet i KompetenceProfilen. Nu går vi videre til at fokusere på hjertet.

Hjertets egenskaber handler om individets måde at samarbejde og etablere relationer med andre på. Behovet, viljen og evnen til at føle sig ind på andre, skabe social kontakt samt behovet for opbakning og tillid.

I denne første interviewguide til hjertet kigger vi på trækkene ’indføling’, ’social kontakt’ og ’social fleksibilitet’.

Indføling

Trækket ’indføling’ udgøres af to yderpoler. På den ene side er man indfølende og lægger vægt på at forstå andre menneskers tanker, handlinger og følelser. Her er man lyttende og åben over for andres synspunkter, og så forsøger man at forudse andre menneskers handlinger og motiver.

På den anden side er man distanceret. Det dækker over, at man er indifferent over for andre menneskers tanker, handlinger og følelser. Man mener, det er svært at forstå andres hensigter og årsagen til, hvorfor de handler, som de gør. Det er i bund og grund deres egen sag.

Når du skal forsøge at fastslå, hvor en respondent ligger mellem disse to yderpunkter, kan du forsøge dig med disse fem spørgsmål:

I hvilke situationer synes du, det er vigtigt at sætte sig ind i, hvordan mennesker har det?
Har du haft kollegaer, som har været meget oprevede eller kede af det i en periode? Hvad var der sket, og hvordan agerede du?
Fylder dialogen med andre hos dig uden for arbejdstiden? Tager du dialogen med hjem?
Hvornår har nogen sidst fortalt dig noget, som var af stor betydning for personen selv? Hvad handlede det om, og hvordan håndterede du det?
I hvilke situationer synes du, det er vigtigt, at andre prøver at sætte sig ind i, hvordan du har det, og hvad der ligger bag din måde at agere på?

Social kontakt

Inden for den sociale kontakt kan man ligge et sted mellem introvert og ekstrovert.

Som ekstrovert foretrækker man et arbejde, hvor samvær med andre spiller en stor rolle. Man er åben, udadvendt, kontaktsøgende og holder af at være midtpunktet i større sociale sammenhænge.

Omvendt forholder det sig, når man er introvert. Som introvert vil man hellere arbejde alene i de fleste situationer. Man etablerer kontakt til andre, når det er hensigtsmæssigt og tjener et bestemt formål. Og så undgår man helst store selskaber.

Prøv med disse fem spørgsmål, når du skal afdække trækket ’social kontakt’:

Hvilke kollegaer foretrækker du at arbejde sammen med – dem, der fylder meget socialt, eller dem, der holder sig mere for sig selv?
Hvilken slags kontakter eller relationer har du typisk med kollegaerne på din arbejdsplads?
Fortæl om en situation, hvor du er blevet nødt til at skabe nye kontakter? Hvordan gjorde du, og hvordan gik det?
Får du energi af at være i kontakt med andre mennesker?
I hvilke situationer er det efter din mening ikke hensigtsmæssigt at samarbejde med andre?

Social fleksibilitet

Den sociale fleksibilitet går fra at være normfokuseret til at blive social fleksibel. Som social fleksibel er man tolerant, tålmodig, forstående og eftergivende over for social adfærd, der afviger fra normen. Man vurderer og dømmer ikke mennesker alene på deres udseende og umiddelbare adfærd. I stedet støtter man andre, hvis de er usikre og ikke lever op til fastsatte krav og normer.

Som normfokuseret foretrækker man mere faste normer, regler og retningslinjer for, hvad man må og ikke må. Man er utålmodig over for andre, afviger fra de givne rammer og aftalte normer. Og så lægger man vægt på selvdisciplin og stiller store krav til sig selv og andre.

Følgende fem spørgsmål kan med fordel bruges til at blive klogere på social fleksibilitet:

Hvilke spilleregler eller normer synes du, er vigtige i en arbejdsgruppe? Og har du været i en situation, hvor disse normer ikke blev fulgt? Hvad blev resultatet af det?
Hvad tror du, har påvirket og grundlagt de normer og værdier, som du har i dag?
Fortæl om en situation, hvor du selv – eller andre – har sat spørgsmålstegn ved dine normer og værdier? Hvilke normer og værdier drejede det sig om, og hvordan oplevede du situationen?
Fortæl om en situation, hvor du har samarbejdet med en person, der har været meget anderledes end dig selv. På hvilken måde var personen anderledes, og hvordan påvirkede det jeres samarbejde?
Hvilke værdier betyder mest for dig, og hvor vigtigt er det for dig at leve op til dem?

Indlægget Interviewguide: Hjertet i KompetenceProfilen 1 blev først udgivet på Garuda HR-værktøjer.

Vi har tidligere været omkring tre af de træk, som hjertet i KompetenceProfilen indeholder. De sidste to følger i denne interviewguide.

Opbakning

Trækket ’opbakning’ har to yderpunkter, som ligger på et kontinuum mellem støttesøgende på den ene side og selvhjulpen på den anden. Den støttesøgende foretrækker at søge accept og anerkendelse hos andre, før noget sættes i gang. Man befinder sig bedst i et miljø, som er kendetegnet ved gensidig ros, støtte og opbakning.

Som selvhjulpen er man typisk den uafhængige type, der er upåvirket af, hvad andre tror, tænker og mener. Den selvhjulpne søger ikke accept hos andre, men går sine egne veje og tager initiativ uden at spørge.

Forsøg dig frem med disse fem spørgsmål, når du skal spørge ind til ‘opbakning’:

Hvilken slags støtte og opmuntring behøver du i dit arbejde? Hvem giver dig det?
Hvornår synes du, det er vigtigt at bede om hjælp og spørge andre om råd?
Hvem plejer du at gå til for at få støtte og hjælp? Og hvis ros sætter du størst pris på?
I hvilken forbindelse hjælper eller støtter du andre? Og sker det, at andre kommer til dig for at få ros, støtte og anerkendelse?
Hvornår gav du sidst spontan ros til nogen? Og hvad gik den ros på?

Tillid – tiltro

Inden for spændet mellem tillid og tiltro kan man være tillidsfuld på den ene side. Her møder man umiddelbart andre mennesker med stor tillid og åbenhed. Man taler åbent om sig selv og forventer, at denne tillidserklæring bliver gengældt. Som tillidsfuld er man også i besiddelse af et positivt menneskesyn, hvor man tror, at de fleste er ærlige og hæderlige.

På den anden side er man skeptisk, hvor man er kritisk og ikke altid stoler på andre. Det kan resultere i, at man er reserveret og tilbageholdende i den første kontakt og holder de fleste et stykke fra livet.

Når du skal belyse trækket ’tillid-tiltro’, er følgende fem spørgsmål velegnede:

Hvilken slags relation har du med kollegaerne på dit nuværende job? Og hvordan holder du dem ved lige?
I hvilke situationer synes du, at det er specielt vigtigt at turde stole på andre mennesker?
Har du været i en situation, hvor nogen har svigtet din tillid? Hvad har du lært af det?
Har du på noget tidspunkt følt, at det har været svært at skabe nye kontakter? Hvorfor og hvad gjorde du?
Hvordan er det en styrke for dig at have tillid til andre?

Indlægget Interviewguide: Hjertet i KompetenceProfilen 2 blev først udgivet på Garuda HR-værktøjer.

Vi har tidligere skrevet interviewguides for hovedet og hjertet i KompetenceProfilen. Nu er vi kommet til benene, som dækker over måden, man udfører opgaver på – og hvad man gør for at opnå resultater.

I denne første interviewguide til benene i KompetenceProfilen kigger vi på tre af i alt seks træk, der knytter sig til benene. De er ’konkurrence’, ’indflydelse’ og ’selvtillid’.

Konkurrence

Trækket ’konkurrence’ indeholder et kontinuum, hvor man på den ene side har et fokus på at være konkurrerende. Her lægger man vægt på egne præstationer og sammenligner sig gerne med andre. Man vil være den bedste og mener, at indbyrdes konkurrence fremmer resultaterne. Derfor stilles også høje præstationskrav.

På den anden side er man ikke-konkurrerende og lægger mere vægt på samarbejdet og gruppepræstationen end på egen indsats. Man mener, at konkurrence hæmmer samarbejdet og sker på andres bekostning. Man kan godt tåle at tabe og stræber ikke efter at blive bedre end andre.

Når man skal belyse trækket ’konkurrence’, kan følgende spørgsmål bruges:

Hvilke mål vil du opnå i dit arbejde eller i din karriere? Og hvad er du klar til at gøre for at nå dem?
Har du på noget tidspunkt sat dig et mål, som du ikke nåede? Hvad var det for et mål, og hvorfor var det ikke muligt at nå det?
Hvad gør du for at udvikle dig og lære nyt?
Hvornår stræber du efter at blive bedst eller at være blandt de bedste inden for et område?
I hvilke situationer synes du, at konkurrence mellem individer kan have negative konsekvenser?

Indflydelse

’Indflydelse’ dækker dels over at være tilpassende, dels over at være indflydelsessøgende. Som indflydelsessøgende har man en stor trang til at gøre sin indflydelse gældende. Man blander sig så vidt muligt i alle beslutninger og betragter sig selv som leder, der gerne giver andre ordrer. Den indflydelsessøgende er ambitiøs, stræber efter en ledende stilling og holder fast ved sine idéer.

Som tilpassende blander man sig ikke i andres måde at gøre tingene på, man holder sig til sit eget område, og så er man tilbageholdende, når idéer skal fremføres. Det er nemlig knap så vigtigt, om det netop er ens egne idéer og forslag, der bliver vedtaget, hvilket bl.a. tyder på, at man sjældent stræber efter at blive leder.

Når trækket ’indflydelse’ skal belyses, kan du stille disse spørgsmål:

I hvilket omfang har du mulighed for at påvirke og udøve indflydelse på dit arbejde i dag? Hvordan oplever du omfanget af den indflydelse, du har?
Giv et konkret eksempel på, hvornår det er lykkedes dig at få din vilje igennem – hvad handlede det om, og hvordan gjorde du?
Er der noget, du vil forbedre, når det handler om din evne til at overbevise andre?
Hvilke metoder finder du upassende, når det handler om at overbevise andre eller om at drive sin egen vilje igennem? Har du selv følt dig tvunget til at bruge disse metoder?
I hvilke situationer føler du, at det ikke er nødvendigt at være med i beslutningsprocessen?

Selvtillid

Trækket ‘selvtillid’ har to yderpoler; selvkritisk og selvsikker. Som selvsikker tror man på sig selv, sit eget værd og kunnen. Den selvsikre kaster sig uden tøven ud i det ukendte og usædvanlige. Og så tager den selvsikre gerne imod udfordringer med en ubændig tro på, at det nok skal gå.

Den selvkritiske tvivler omvendt på eget værd og evner. Man er tøvende over for det nye og ukendte. Man standser op og overvejer, om en given opgave kan klares. Desuden kendetegner det den selvkritiske, at vedkommende er beskeden og kan blive usikker i betydningsfulde og tilspidsede situation.

Prøv med disse fem spørgsmål, når du skal finde ud af, hvor en respondent ligger:

Hvilke ting er du rigtig god til? Nævn op til fem ting.
I hvilke situationer har du speciel stor tiltro til dine egne evner? Og hvordan kommer det til udtryk?
I hvilke situationer kan din selvtillid vakle? Hvordan kommer det til udtryk?
Hvor ofte er du selv tilfreds med det, du præsterer? Og hvor ofte er andre tilfredse med din indsats?
Hvordan reagerer du, når du havner i en situation, som du ikke føler, at du behersker, eller som ligger uden for dit kompetenceområde? Og hvordan forsøger du at løse den situation?

Indlægget Interviewguide: Benene i KompetenceProfilen 1 blev først udgivet på Garuda HR-værktøjer.

Vi har i en anden artikel skrevet om de første tre af i alt seks træk, der hører til benene i KompetenceProfilen.

I denne interviewguide kan du få inspiration til, hvordan du belyser ’frihedstrang’, ’psykisk styrke’ og ’fysisk energi’.

Frihedstrang

Vi begynder med ’frihedstrang’, hvor man kan befinde sig et sted på kontinuummet mellem at være indordnende og frihedssøgende. Som frihedssøgende har man en indbygget trang til at gøre tingene, som det passer én selv bedst. Man har svært ved at modtage ordrer og kæmper for sin frihed og selvstændighed.

Som indordnende har man let ved at indordne sig og har ikke noget imod, at andre blander sig i ens opgaveløsning. Man accepterer ordrer, udstukne rammer og undgår at gøre ting, der kan skabe problemer eller modstand.

Om en respondent er udpræget indordnende eller frihedssøgende, kan du undersøge ved at stille disse fem spørgsmål:

I hvilke situationer er det specielt vigtigt for dig at få lov til at handle efter dit eget hoved?
Hvornår synes du, det er vigtigt at følge regler og retningslinjer?
Har du på noget tidspunkt skulle følge ordrer fra andre? Hvordan oplevede du det?
Har du på noget tidspunkt været nødt til at involvere andre i en beslutningsproces, selvom du egentlig selv ville tage beslutningen? Hvad blev resultatet?
I hvilke situationer synes du, at det er vigtigt at involvere andre i dine opgaver?

Psykisk styrke

Trækket ’psykisk styrke’ undersøger, hvor man ligger på skalaen mellem sensitiv og robust. Som udpræget robust ryster man hurtigt ydmygelser, kritik og personlige fornærmelser af sig. Man tager ofte kritikken som en udfordring og svarer igen, så man har altså en god evne til at forsvare sig, når man bliver presset af andre – og er ikke bange for at begå fejl.

Som mere sensitiv tænker man meget over kritik og søger bevidst at undgå mennesker samt situationer, hvor man har følt sig ydmyget. Den sensitive tager kritik personligt og bliver usikker, hvis vedkommende ikke kan klare en opgave.

Prøv med disse spørgsmål, når du skal belyse trækket ’psykisk styrke’:

Fortæl om en situation, hvor du har fået kritik for noget, du har gjort. Hvad handlede det om? Hvem kritiserede dig? Var kritikken berettiget? Og hvordan håndterede du det?
Hvornår er du sidst blevet kritiseret foran andre? Hvordan oplevede du situationen? Tænkte du over det bagefter?
I hvilke situationer er du mest følsom over for kritik?
Hvordan håndterer man kritik på en konstruktiv måde? Kan du give et eksempel på, hvornår du ikke har håndteret kritik konstruktivt?
Har du på noget tidspunkt følt, at du har tænkt for meget over kritik, du har fået? Hvad handlede det om, og hvorfor kunne du ikke slippe kritikken?

Fysisk energi

Inden for trækket ’fysisk energi’ kan man på den ene side være rolig og på den anden være energisk. Som energisk kan man lide at arbejde i et højt tempo og være i aktivitet hele tiden. Man har ofte svært ved at vente på, at ting sker, og har derfor flere bolde i luften ad gangen. Derfor foretrækker man også et afvekslende arbejde med mange temposkift.

Den rolige løser tålmodigt én opgave ad gangen. Man arbejder sig støt og roligt frem mod målet – helst i eget tempo. Det handler om det lange, seje træk og ikke om at jage fra sted til sted.

Men hvor ligger respondenten i dette spænd mellem at være rolig og energisk? Forsøg dig med disse spørgsmål:

Hvis du får valget mellem at fokusere på én opgave eller veksle mellem flere forskellige opgaver, hvad vælger du så? Og hvorfor vælger du sådan?
Giv et eksempel på, hvornår du kun har haft én opgave, som du har kunnet fokusere 100 % på. Hvad var det for en opgave, og hvordan blev resultatet?
Giv et eksempel på, hvornår du har haft flere forskellige opgaver at arbejde med samtidigt. Hvordan var det?
Har du på noget tidspunkt følt, at du har haft for lidt at lave? Hvad gjorde du ved det?
Har du på noget tidspunkt følt, at du har haft for meget at lave? Hvordan oplevede du det?

Indlægget Interviewguide: Benene i KompetenceProfilen 2 blev først udgivet på Garuda HR-værktøjer.

I slutningen af 1800-tallet udviklede psykologen Alfred Binet og psykiateren Théodore Simon verdens første intelligenstest. Den skulle bruges i det parisiske skolevæsen til at skelne mellem dårligt begavede børn og dovne, uopdragne børn. Siden da er der sket meget, og en lang række andre IQ-tests er kommet til.

Anvendelsesområderne har også ændret sig, og i dag er IQ-tests en fast del af mange rekrutteringer. Det kan skyldes, at testene giver et indblik i kandidaternes reelle færdigheder. Men årsagen kan også være, at kombinationen af samtaler, personlighedsprofil og IQ-test har den højeste prædiktive validitet, altså giver størst chance for at ramme rigtigt.

Men når man snakker IQ-tests og måling af intelligens, er det vigtigt at være opmærksom på, at man skelner mellem to forskellige typer intelligens, nemlig den flydende og den krystalliserede.

Medfødt og modellerbar intelligens
Den flydende intelligens er overvejende medfødt, så den kan man ikke gøre specielt meget ved i løbet af livet. Hvis man er født med høj flydende intelligens, skyldes det derfor primært gener.

Den flydende intelligens er hjernens råstof, som hjælper personer med at se strukturer og mønstre. Ønsker man at ændre sin flydende intelligens, kræver det, at man træner ’arbejdshukommelsen’. Den gør mennesker i stand til at håndtere flere informationer på samme tid. Træningen består af forskellige øvelser, der udfordrer hjernen, fx ved at skulle forholde sig til lyd og visuelle stimuli på samme tid – uden træningen dog kan rykke særlig meget.

Den krystalliserede intelligens er straks mere medgørlig og modellerbar. Den er nemlig resultatet af vores akkumulerede viden gennem livet – fx sproglige færdigheder og tilegnet paratviden. Dog spiller flere forskellige personlighedstræk og højden af ens flydende intelligens ind på, hvor let man har ved at øge sin krystalliserede intelligens. Alderen har også betydning, fordi det er nemmere at øge den krystalliserede intelligens i løbet af ungdommen end senere i livet.

Ikke kun for akademikere
Som privatperson kan det være interessant at arbejde på at højne sin intelligens, fordi høj intelligens er forbundet med:

At klare sig bedre i skolen og på arbejdsmarkedet
At få højere løn
At leve sundere og længere.

Høj intelligens er dog ikke kun forbeholdt akademikeren med den lange uddannelse. Håndværkeren, bageren eller frisøren har lige så meget gavn af høj intelligens, som forskeren har.

Som virksomhed er IQ-tests interessante, fordi de indikerer, hvor godt og hurtigt en kandidat eller medarbejder kan sætte sig ind i nye opgaver og ansvarsområder – uafhængigt af tidligere erfaret viden. Testen kan derfor hjælpe med at vurdere, hvor meget støtte eller oplæring en ny medarbejder har brug for, når hun skal op i flyvehøjde.

Vil du læse mere om et eksempel på, hvordan en erhvervsrettet IQ-test kan se ud, kan du besøge vores side om Garuda Logik. Du er selvfølgelig også altid velkommen til at kontakte os for at høre mere, eller hvis du vil prøve at udfylde en Garuda Logik i din virksomhed.

Indlægget IQ-tests: Flydende og krystalliseret intelligens blev først udgivet på Garuda HR-værktøjer.

Årets sundhedsprofil fra Sundhedsstyrelsen viser, at danskernes mentale helbred er dårligere end nogensinde før. Det koster dyrt for individet og samfundet. Alene udgifterne til stress og psykisk nedslidning skønnes at ligge på 14 milliarder kroner årligt i form af sygefravær og tidlig død. Ifølge en af landets førende stresseksperter skal årsagen til det forværrede mentale helbred findes på arbejdsmarkedet og i samfundsstrukturerne.

Vred, utålmodig, rastløs, bekymret, nervøs, ømme muskler, hjertebanken, søvnproblemer og manglende lyst til at se andre. Symptomerne på stress er ofte ens, og ifølge Sundhedsstyrelsens sundhedsprofil rammer de flere end nogensinde før.

Resultaterne fra sundhedsprofilen udkom i marts i år, og de viser en befolkning med et skrantende mentalt helbred. Sundhedsprofilen vurderer, at 16 % af alle kvinder har et dårligt mentalt helbred. For mændene er tallet på 11 %. Værst ser det ud for de unge kvinder mellem 16 og 24 år, hvor næsten en fjerdedel mistrives mentalt, og 41 % har et højt stressniveau. Det er 8 procentpoint flere end i 2013, da Sundhedsstyrelsen udarbejdede deres seneste sundhedsprofil.

Ifølge Thomas Milsted, der er medlem af Stresstænketanken og tidligere leder af Center for Stress og Trivsel, ligger en stor del af skylden på arbejdsmarkedet og i samfundsstrukturerne.

Senmoderne menneske uden ståsteder

I sin seneste bog, ”Stresset. Hvornår har du selv et ansvar”, skriver Thomas Milsted, at de traditionelle roller inden for familien og i lokalsamfundet er blevet tømt for indhold. Det resulterer i, at det senmoderne menneske mangler ståsteder. Et sted, hvor man dog altid kan søge hen – og hvor stadigt flere finder essensen af deres identitet – er på arbejdet. Dermed får jobbet større betydning end tidligere, og trusler mod ens ansættelsesforhold bliver pludselig også til trusler mod ens identitet.

Og ansættelsesforholdene kan nemt komme under angreb. For Milsted at se bevæger Danmark sig hen mod at blive et udpræget videnssamfund. Det fører fire problemer med sig, der kan give stress og mental mistrivsel.

Det første problem er arbejdsmarkedets stigende fokus på kvantitet frem for kvalitet. Det bunder i forholdene på arbejdsmarkedet, der forandrer sig så hurtigt, at man ofte må nøjes med løsninger, som er et stykke fra det optimale. Problemet er paradoksalt, fordi uddannelseslængden og vidensniveauet i Danmark er på sit højeste. Der er ofte bare ikke tid til at gå i dybden med sin viden.

Andet problem er fraværet af stabile perioder, der giver plads til ro, refleksion og fordybelse. Der findes færre steder og strukturer, som skaber tryghed og muligheden for bare at være til stede – uden at ”være på”.

Tredje problem er, at arbejdet er blevet en magtfuld medskaber af identiteten, så lykkes man ikke som medarbejder, fejler man som menneske. Fjerde og sidste problem er, at stress og trivsel er blevet et individuelt ansvar frem for et kollektivt.

Disse fire samfundsforhold kan føre til mistrivsel. Dels fordi de risikerer at skrue tempoet for højt op, dels fordi de udfordrer medarbejderne på deres integritet som mennesker og fagpersoner.

I tråd med disse fire problemer, som Milsted peger på, viser undersøgelser, at de væsentligste årsager til stress er tidspres, utryghed, ledelsesstil og en uholdbar work-life-balance.

Proaktiv trivselspolitik

Som medarbejder og ledelsesgruppe skal man ifølge Milsted tage de fire problemer og de væsentligste årsager til stress alvorligt. Fra ledelsens side handler det om at arbejde proaktivt med trivslen og forsøge at skabe robuste organisationer. I praksis vil det sige at udarbejde trivselspolitikker, som medarbejderne er dybt involverede i, og på baggrund af politikkerne at opstille rammer, hvori medarbejderne føler sig trygge. Det er nemlig i trygge og sikre omgivelser, at de kan opbygge robusthed og modstandskraft – og ikke i de meget foranderlige, som snarere fører til kynisme.

Som medarbejder handler det om at genkende stressens kendetegn – og om at reagere på dem, når de viser sig. I ”Stresset. Hvornår har du selv et ansvar” skriver Milsted, at reaktionen på stress stammer fra en fjern fortid, og at den evolutionært blev udviklet som en hjælp til at redde sig selv ved at tage flugten eller gå til angreb. Men mekanismerne i stressreaktionerne er næsten altid overdrevne i dag, for hvor ofte er man reelt set truet på sin eksistens?

Derfor skal man som medarbejder heller ikke bebrejde sig selv, hvis man føler sig stresset. I stedet skal man respektere kroppens reaktion og forsøge at forstå, hvorfor den opfører sig, som den gør.

Milsted forklarer, at strukturerne i hjernen, der udløser stress – meget forenklet – føler snarere end tænker. I praksis betyder det, at når hjernen udsender stresshormoner til kroppen, så skyldes det de følelser, som situationen udløser, og ikke den analytiske vurdering af situationens beskaffenhed.

Her skal man især være opmærksom på grundfølelserne angst og vrede, som er forbundet med den primitive logik, at alt, hvad hjernen oplever som farligt, også er livstruende. Hjernen vil altså vurdere, hvilken adfærd der er hensigtsmæssig for at overleve eller undgå skade, ud fra følelserne af angst og vrede. For eksempel er det angsten for at falde ned, der giver stressfølelse, snarere end selve det at flyve.

Et liv med mindre stress

Et liv, hvor stressen er skruet ned, bygger derfor på en indsigt i sine følelser og en forståelse for, at stressen i sig selv blot er en harmløs struktur i menneskets overlevelsesmekanisme. En struktur, der er ældre end de strukturer, som kan tænke og analysere, der først kom til meget senere i evolutionen.

Med større selvindsigt kan man bedre forholde sig til følelserne og på den måde lettere undgå, at de overmander en. Som eksempler nævner Thomas Milsted, at det ikke er jordens undergang, hvis man kommer for sent, overskrider en deadline, laver en fejl eller brænder maden på. Det er i hvert fald sjældent noget, der er livstruende, og derfor retfærdiggør, at man føler stress.

På samme måde står og falder ens liv sjældent med succesen i jobbet. Men jo stærkere man binder sin identitet op på jobbet, jo større risiko er der for at få stress. Rådet fra Milsted er derfor, at de mål, man opstiller, ligger uden for ens jeg, så de ikke bliver en måde at beskrive sig selv på. Det kan give tryghed på lang sigt og i de trygge rammer skabe den fornødne indsigt og modstandskraft til at genkende og afvise stressen, når den viser sig.

Indlægget Stressekspert Thomas Milsted: Hvorfor får vi stress? blev først udgivet på Garuda HR-værktøjer.

Flere medarbejdere og ledere får stress eller mistrives mentalt på et arbejdsmarked, der er præget af stadigt flere forandringer. Ifølge stressekspert Thomas Milsted kan en del af stressen forebygges ved at skabe robuste organisationer, der arbejder strategisk med trivsel og udvikler medarbejdere med selvindsigt, ikke hårdførhed.

”Vi søger en robust og resultatorienteret medarbejder, der trives i en virksomhed i vækst, hvor der er kort vej fra tanke til handling”. De fleste, som har kigget opslagene på Jobindex igennem et par gange, er sikkert stødt på en formulering som denne.

Selvom flere eksperter problematiserer brugen af ordet ”robust” og den betydning, det har fået, optræder det fortsat hyppigt i jobopslagene. Ifølge Thomas Milsted, der er medlem af Stresstænketanken og tidligere leder af Center for Stress og Trivsel, kan fordringen om robuste og hårdføre medarbejdere være et tegn på, at virksomheden bag jobopslaget dækker over eller ligefrem fornægter belastende vilkår på arbejdspladsen.

For ham at se kunne virksomheder, der efterspørger mere robuste medarbejdere, ofte lige så godt skrive, at de udmærket er klar over, arbejdsforholdende er belastende, men at der ikke foreligger planer om at ændre dem.

I stedet for at skrive dette betragter mange af virksomhederne dog vilkårene som uforanderlige. Derved stiller de medarbejderne til ansvar for deres egen trivsel – og for, hvorvidt de får stress. Problemet er, at den robusthed, der skal beskytte mod stress, afhænger helt af de vilkår, man indgår i.

At hærde sig

I dag handler robusthed om at hærde sig. I sin seneste bog, ”Stresset. Hvornår har du selv et ansvar?”, forklarer Thomas Milsted, hvordan den opfattelse af ordet kan være fornuftig nok. I hvert fald et stykke af vejen. For man kan godt arbejde kontinuerligt med at styrke sin robusthed. Men spørgsmålet bliver så, hvilken form for robusthed man styrker.

Den robusthed, der ofte bliver efterspurgt, dækker over en indre hårdførhed og evnen til at klare stort pres – helst uden at brokke sig over forholdene. Ender man med at føle sig stresset eller mistrives mentalt på anden vis, indeholder denne opfattelse af robustheden en implicit bebrejdelse af én selv og ikke af vilkårene på arbejdspladsen. Medarbejderen havde med andre ord ikke arbejdet tilstrækkeligt med sig selv til at kunne finde den fornødne robusthed frem, og det var alene derfor, han gik ned med flaget.

Denne opfattelse af robustheden, hvor arbejdspladsen fraskriver sig ansvaret, strider mod psykologiens oprindelige brug af begrebet. Den psykologiske forskning viser, at en af de væsentligste faktorer for at skabe ægte robusthed er at have en sikker base og trygge omgivelser. Også på arbejdspladsen. Robusthed handler her primært om at være bevidst om, hvad man kan tåle, og at sige fra, når man kommer til sin grænse – uden frygt for konsekvenser.

I modsætning til, hvad den nye tolkning af robustheden lægger op til, kan man altså ikke skabe indre robusthed i en utryg virkelighed præget af konstante og accelererende forandringer. Sådanne forhold fører snarere til kyniske medarbejdere, der lærer at lukke ned for ubehagelige følelser, fordi de ikke passer ind på arbejdspladsen og derfor er ”forkerte”. Ifølge Thomas Milsted kan ingen dog på sigt holde til at manipulere med deres følelser eller integritet på denne måde.

Robuste rammer

Milsted anbefaler, at virksomhederne skuer mere mod robusthedens oprindelige betydning og arbejder på at skabe robuste rammer for medarbejderne. Er der allerede problemer med stress og mistrivsel på arbejdspladsen, så er første skridt, at ledelsen erkender problemet. Herefter skal ledelsen indgå i en bred dialog med mellemledere og medarbejdere, hvor man sammen nedbryder de nuværende strukturer og i stedet opbygger nye arbejdsgange, som er funderet dels i medarbejdernes input, dels i forskningen på området.

Oplever man ikke problemer med stress eller mistrivsel, kan man stadig arbejde på at forbedre forholdene. Her er en forebyggende indsats det rette valg. Som en central del af den forebyggende indsats ændrer man personalepolitikker og tilgangene til kompetenceudvikling i virksomheden. Resultatet skal blive, at de på den ene side danner rammerne om et godt arbejdsliv for de fleste, og på den anden side sikrer den enkelte medarbejder mod at få problemer med det psykiske arbejdsmiljø.

Mere konkret er der en række faktorer, som personalepolitikker og kompetenceudviklingsforløb skal tage højde for. To af de centrale er:

1) Anspændt arbejde, der stiller høje krav, men tilbyder få muligheder for at få indflydelse på sin hverdag, er en stor risikofaktor for at give stress. Indflydelsen dækker især over tempoet, der skal arbejdes i; hvor krævende arbejdet er; og mængden af opgaver, som medarbejderen skal kunne overskue.

2) Manglende støtte er en anden afgørende risikofaktor. Støtten skal komme fra både leder og kollegaer, og det er vigtigt at bruge tid på at dyrke det kollegiale sammenhold, selvom det ikke direkte berører produktiviteten. Støtten kan være følelsesmæssig, professionel, aflastende eller feedback-baseret.

I arbejdet med trivsel er kontinuitet nøgleordet. Selvom virksomheden ikke oplever problemer med stress eller mistrivsel nu, kan den godt få det i fremtiden. Og selvom man gennemfører en forebyggende indsats mod stress og mistrivsel, kan virksomheden stadig få problemer senere, hvis den ikke opfatter arbejdet som en kontinuerlig proces. Eller sagt med Milsteds ord, så er arbejdspladsen en levende organisme, som løbende udvikler sig, og det samme gør faktorerne for, hvad der skaber trivsel.

Og det kan hurtigt koste dyrt at ignorere trivselsarbejdet. En tredjedel af sygefraværet på de danske arbejdspladser skyldes således det fysiske eller psykiske arbejdsmiljø.

Medarbejdernes egen indsats

Selvom virksomhedens ledelse har ansvaret for at forholde sig strategisk til trivsel, har medarbejderne selvfølgelig også indflydelse på, hvor succesfuld indsatsen bliver. Medarbejdergruppen skal dels engagere sig i at lave trivselsstrategien, dels være bevidst om, hvordan de selv forebygger stress og skaber en mere robust organisation.

Her peger Thomas Milsted afslutningsvist på flere tiltag, som medarbejdergruppen kan arbejde med på egen hånd. Robusthed knytter sig til tryghed, for det er kun i trygge rammer, man kan udvikle sig og lære nye vaner. Føler man sig utryg på sit arbejde – og betragter ledelsen forholdene som uforanderlige – er det måske tid til at søge videre.

Er forholdene knap så grelle, handler robusthed om at have tilstrækkelig selvindsigt til at kunne sætte grænser. Det kræver selvfølgelig, at man kender og vedholdende håndhæver sine grænser. Gør man det, fører det til en principfasthed, som mange undersøgelser forbinder med højt selvværd. Det kan måske skyldes, at man har taget stilling til, hvor meget man kan eller vil arbejde, hvad man vil være med til, hvornår man vil arbejde, og hvornår der skal holdes fri.

Derudover er gode private og professionelle relationer en vigtig kilde til at skabe robusthed.

Meningsfuldhed er også et nøgleaspekt i robustheden. Meningen kan dække over meget forskelligt, men kan for eksempel være, at medarbejderne ved, hvorfor de går på arbejde. Her må fokus gerne være på den forskel, de gør for andre mennesker.

Et sidste greb, som medarbejdere selv kan arbejde på for at styrke robustheden, hedder selvkompleksitet. Det går ud på, at de accepterer, at man sagtens kan være en succes på nogle områder, selvom man har fejlet eller er en fiasko på andre. Selvkompleksiteten handler også om det muliges kunst. Nogle gange er ens forventninger for urealistiske og ender med at skade robustheden i stedet for at styrke den.

Alt i alt bygger robuste organisationer altså dels på ledelsens strategiske indsats for at opstille rammer, som medarbejderne trives i. Dels på medarbejdernes indsigt i dem selv, deres viden om, hvor deres grænser går, og viljen til at håndhæve grænserne ud fra håndfaste principper.

Indlægget Robuste organisationer kræver medarbejdere med selvindsigt blev først udgivet på Garuda HR-værktøjer.

Kursus- og efteruddannelsessiden finduddannelse.dk har sat sig for at undersøge, hvilke lederkompetencer der er de mest efterspurgte. Ved at kortlægge indholdet i flere end 2.600 jobannoncer er de kommet frem til en top 10 over de kompetencer, som flest søger efter. De 10 er:

Motiverende
Engageret
Strategisk
Struktureret
God til at kommunikere
God til at bevare overblikket
Administrativ
Selvstændig
Dynamisk
Ambitiøs

Sammenholder vi disse egenskaber med de resultater, vi har fra Garudas KompetenceProfil, der måler på 16 personlighedstræk, kan vi se nogle spændende sammenhænge. Især når vi kigger på besvarelserne fra både ledere i arbejde og arbejdsledige ledere.

Hvis vi lægger ud med at sammenligne de personlighedstræk, der har størst indflydelse på, hvordan lederne bearbejder problemer og løser opgaver, så viser besvarelserne fra KompetenceProfilen, at de arbejdsledige ledere er mindre fleksible over for regler, strukturer og orden end lederne i arbejde. Desuden foretrækker de arbejdsledige ledere at grave sig dybere ned i detaljerne og lægger større vægt på selvkontrol og sikkerhed.

De arbejdsledige ledere foretrækker altså regler, kendte strukturer og løsningsteknikker. De er mere til detaljer og mindre til at træffe beslutninger, hvis de ikke med en vis sikkerhed kan forudsige konsekvenserne af dem.

En mulig konklusion kan være, at mange medarbejdere bliver forfremmet, når de er tilstrækkeligt gode til at løse opgaver, men uden at de nødvendigvis evner at uddelegere ansvaret for dem til andre. I hvert fald ikke i den grad det ofte kræver for en leder, der trives og præsterer.

Større selvtillid

Går vi videre til de sociale personlighedstræk, der handler om karakteren og kvaliteten af de sociale og arbejdsmæssige relationer, man etablerer til andre mennesker, er der ikke den store forskel på de arbejdsledige ledere og lederne i arbejde. Dog har de arbejdsledige ledere et mere udtalt socialt behov og er derfor mere kontaktsøgende i deres job.

En række større forskelle ser vi til gengæld på de personlighedstræk, der har med personens vilje til at gennemføre idéer og beslutninger på trods af komplikationer, problemer og modstand. Her ser vi tydelige tegn på, at lederne i arbejde har en større vilje til at sætte mål, tage ansvar og bakke det op med selvtillid, energi og psykisk styrke.

Sammenligner vi disse resultater med de 10 mest efterspurgte lederkompetencer – og hvis vi tager dét, at lederne er i arbejde som et tegn på succes – så er ’struktureret’ og ’administrativ’ egenskaber, man kun i vist omfang skal besidde. I stedet er det vigtigt at være god til at bevare overblikket, så man som leder kan vurdere, hvornår det er vigtigt at grave sig ned i detaljerne, og hvornår det er vigtigt at uddelegere sine opgaver.

Selvstændighed er en anden nøglekompetence at have. De arbejdsledige ledere har et større socialt behov og er mindre selvstændige. Det kan måske tyde på en lidt mindre udtalt evne til at gå forrest og være den motiverende, dynamiske og ambitiøse drivkraft, der viser lyset for de andre.

Disse egenskaber, der i en vis grad kan hænge sammen med selvstændighed, knytter sig også til selvtillid, energi og psykisk styrke. Alle sammen egenskaber, som ledere i arbejde besidder i større grad end arbejdsledige ledere.

Konkretisér jobopslag og lederkompetencer

Pointen med at drage disse paralleller mellem top 10-listen over lederkompetencer og besvarelserne fra KompetenceProfilen er, at det er nødvendigt at tænke dybere over de egenskaber, man efterspørger i sine jobannoncer. Når man søger en struktureret leder, hvad mener man så med denne struktur? Hvilke opgaver er det i jobbet, der kræver strukturel tænkning? I hvilket omfang skal man være i stand til at se bort fra sit behov for at skabe struktur for at nå sine mål? Og vil en helhedsorienteret leder i virkeligheden være at ønske, fordi hun kan skabe en fleksibel struktur, som medarbejderne selv kan rykke på?

Min opfordring vil være, at man forsøger at uddybe og konkretisere sine jobopslag. Dels så man adskiller sig fra de andre – og skaber større opmærksomhed blandt dygtige kandidater – dels så man rammer de rigtige kandidater. Det vil sige lige nøjagtigt dem, der kan genkende sig i jobbet, og hvis reelle kompetencer stemmer overens med de krav, der er til den nye leder. På den måde hæver man sandsynligheden for at skabe et velfungerende match.

Indlægget Top 10: Hvilke lederkompetencer bliver efterspurgt? blev først udgivet på Garuda HR-værktøjer.

Der er høj fart på de digitale transformationer, som virksomheder og organisationer gennemgår i disse år. Transformationerne er nødvendige for at følge med udviklingen og undgå at miste terræn til konkurrenterne. Derfor er de ofte strategisk funderet og påvirker stort set alle led i virksomheden – fra produktion og distribution til salg, kommunikation og ledelse.

Ansvaret for at lykkes med digitaliseringen hviler på lederen. Det ansvar er let for nogle, men tungt for andre og afhænger ofte af, hvor stor digital viden lederen har – både hos sig selv og til rådighed i virksomheden.

Netop opgaven med at skabe overblik over, hvilke kompetencer man har til rådighed, og hvor omfattende indlæringskapaciteten er hos medarbejderne, er ofte den sværeste. Det digitale landskab er tit svært for lederen at navigere sikkert igennem – og det er fuldt forståeligt. For hvad betyder de mange buzzwords, der florerer, helt præcist? Og hvilke af dem er de rigtige at implementere?

Dertil kommer, at digitaliseringen kan føre markante kulturforandringer med sig, som kan være vanskelige at håndtere. Hvilken betydning får det for eksempel for sammenhængskraften i virksomheden, når stort set alle medarbejdere kan udføre deres arbejde med kun en computer og altså lige så godt kan arbejde hjemme? Og hvilke konsekvenser får digitale omlægninger i produktionen, der kræver udskiftninger i medarbejderstaben, for de medarbejder, der bliver?

Svære spørgsmål, som det vil kræve hjælp at svare på. Men den hjælp kan være grænseoverskridende at række ud efter. Og dertil kommer selvfølgelig, at både lederen og medarbejderen har rigeligt at se til i forvejen.

Så hvordan lykkes man som leder med at implementere digitale transformationer? Jeg har samlet fire gode råd:

Vær åben om egne udfordringer – og opsøg viden:
Det kan være svært at skulle indrømme, hvis man ikke forstår teknologien til bunds, men det er nødvendigt. Husk på, at der med garanti er mange andre, som heller ikke ved, hvad alle buzzwords dækker over. Så spørg dine medarbejdere, og aktivér dit netværk – hvem har erfaringer med hvad? Og hvilke erfaringer kan du overføre til din virksomhed?
Bevar roen:
Selvom der kan blive presset på for, at bestemte digitale løsninger skal rulles ud hurtigst muligt, er det afgørende, at du bevarer roen. Tag et skridt tilbage, og overvej, om det er vigtigt for eksekveringen af strategien, at du vælger en bestemt digital løsning frem for en anden. Det tager tid og kræver ressourcer at gennemgå en digital transformation, så de transformationer, som er relevante for jer, skal du vælge af de rigtige årsager – og ikke fordi konkurrenten gør det.
Skab diversitet i teams, og investér i uddannelse:
Du kan med fordel undersøge, om du kan sammensætte teams, der kombinerer de nyeste digitale kompetencer med omfattende erfaring og strategisk indsigt i virksomheden. På den måde højner du nemlig sandsynligheden for, at den digitale transformation bliver rodfæstet. I denne proces kan det være nødvendigt at rekruttere nye medarbejdere og opkvalificere dem, du allerede har.
Indstil dig på, at rollen som leder ændrer sig:
Digitaliseringen fører en masse forandringer med sig. Ét er, hvad den betyder for kulturen på arbejdspladsen. Noget andet er, hvad den kommer til at gøre ved dine opgaver. Medarbejderne skal sandsynligvis arbejde sammen på nye måder, og det kan være, at nogle af dine administrative opgaver automatiseres. De forandringer er det vigtigt, at du forbereder dig seriøst på. Det kan være, du får brug for ledelsesmæssig sparring eller efteruddannelse – på linje med dine medarbejdere. For to ting ved digitaliseringen er uomgængelig: 1) Den fortsætter ufortrødent og 2) Den kræver nye kompetencer.

Indlægget 4 råd til lederen: Hvordan lykkes du med digitalisering? blev først udgivet på .

Det er både spændende og udfordrende at begynde i et nyt job som leder, uanset om du skal være leder for første gang, eller om du står over for næste skridt i lederkarrieren. Mange bliver bidt af ledelsesdisciplinen og af at motivere sine medarbejdere til at nå virksomhedens mål. Desværre er der også en del, som bliver skræmt væk. Det kan skyldes, at ledelse viste sig at være et mismatch. Men det kan også skyldes, at de manglede at blive klædt ordentligt på til de nye opgaver og det større ansvar.

For at imødekomme dette problem har jeg samlet syv råd til, hvordan du som ny leder kan forberede dig til din stilling, så du kommer til at stå med et bedre udgangspunkt.

1) Visk det fortegnede billede ud

Nogle nye ledere oplever, at de igennem ansættelsesforløbet får et fortegnet billede af lederjobbet, som viser sig at stemme dårligt overens med virkeligheden. Ansættelsesudvalget kan have en tendens til at tegne et skønmaleri og tilbageholde kritiske punkter ved virksomheden som fx uløste problemer eller konflikter mellem medarbejderne og den tidligere chef.

For en ny og uerfaren leder kan det være vanskeligt at gå kritisk til ansættelsesudvalget og få spurgt ind til sådanne punkter. Men du gør dig selv en bjørnetjeneste ved at lade være, for du ender med at være uforberedt, når du begynder – og i værste fald sidde i et job, som du hurtigt vil væk fra igen.

2) Skab overblik over opgaver og mål

Noget af det vigtigste, når du går i gang med et nyt lederjob, er at få styr på de opgaver og mål, som du bliver vurderet på. Du skal gerne spørge ind til præcise opgaver og mål allerede i ansættelsesforløbet. Den viden, du får her, kan du først tage med videre i din preboarding-periode, hvor du forbereder dig på at gå i gang, og senere tage frem løbende i din ansættelse.

Du kan med fordel undersøge, hvilke opgaver og mål virksomheden har brug for, at du varetager – og tale med din chef om, hvordan du prioriterer dem. Som forfremmet leder skal man ikke kun forholde sig til nye opgaver, men også til de opgaver, som nu er gledet ud af jobbeskrivelsen – og hvem der skal tage sig af dem.

3) Afstem forventninger med din chef

Forventningsafstemning med din chef kan enten ske, inden du begynder i jobbet, eller i løbet af de første par uger. Lader din chef vente på sig, så tag selv initiativ til et møde.

Forventningsafstemningen er det fundament, du står på, da det både dækker, hvad din chef forventer af dig, og hvad du forventer af din chef. Det kan blandt andet handle om feedback, mentorordning med erfaren leder, din personlige ledelsesstil, og hvordan man bedst leder dig.

Formålet er, at I lærer, hvordan I bedst supplerer hinanden. På den måde skulle I gerne skabe et stærkt samarbejde til gavn for arbejdspladsen.

4) Afstem forventninger med dine medarbejdere

Efter du har talt med din chef, skal du også afstemme forventningerne med medarbejdergruppen. Er du leder i en større virksomhed, hvor det er umuligt at snakke med alle medarbejdere, kan du nøjes med at høre fra din nærmeste medarbejder- eller ledergruppe. Efterfølgende kan du kommunikere dine forventninger bredere ud – og facilitere muligheden for, at medarbejderne kan melde tilbage til dig, fx via intranet.

Min erfaring er, at det er en god ide at signalere ydmyghed i forhold til sin kommende lederopgave, fordi det kan mindske afstanden til medarbejderne og gøre det nemmere for dem at komme med deres ærlige mening om, hvad de ønsker sig af dig som leder. Dette hjælper dig også med at opbygge relationer i din onboarding-periode.

5) Vær mindre hård ved dig selv

Som ny leder kan man have en tendens til at tro, at man skal være den klogeste og kunne svare på alt. Men det er langt fra nødvendigt, for du har jo en række dygtige medarbejdere at trække på. I stedet er det bedre at gå åbent ind til rollen. På den måde lærer du sandsynligvis mere og mindsker risikoen for at køre hurtigt træt i jobbet.

Så vær mindre hård ved dig selv, og giv dig lov til at lytte, spørge, iagttage og være nysgerrig. Så bliver du også set af dine medarbejdere, der oplever en leder, som interesserer sig for dem og er til at få fat på.

6) Få styr på, hvem der ved hvad

Som ny leder vil du ofte møde opgaver, som du skal løse for første gang. Muligvis har du fået en generel introduktion til opgaverne, men den er nok utilstrækkelig, når du først står med hænderne nede i materien.

Derfor får du brug for at kende virksomhedens ”hvem ved hvad”, så du finder ud af, hvor du søger hjælp henne. Det kan du blandt andet gøre ved at være åben og nysgerrig, så du lærer dine medarbejderes opgaver og kompetencer at kende.

7) Fralæg dig de gamle opgaver

Dette punkt gælder især for dig, der er blevet forfremmet fra medarbejder til leder. En sådan forfremmelse er ofte resultatet af flere års hårdt arbejde, som personer højere oppe i hierarkiet har lagt mærke til. Men forfremmelsen markerer også starten på en rejse, som kræver, at du afklarer, hvordan du vil agere i den nye rolle med større ansvar.

En del nyudnævnte ledere fejler, fordi de ikke evner at fralægge sig deres gamle opgaver. Det kan eksempelvis betyde, at de går for meget i detaljer med opgaver, som de bør uddelegere, eller at de overvåger, hvordan teamet udfører arbejdet – i stedet for at give dem den fornødne frihed.

Det er en krævende transition at fralægge sig sine gamle opgaver – de opgaver, hvor man høstede anerkendelse, og som gjorde, at man fik en større stilling. Men det er nødvendigt for at mindske risikoen for at gå ned med stress og brænde ud. Har man behovet for at have styr på alle detaljer, samtidig med at man skal udforme de store linjer og udstikke den strategiske retning, bliver det nemlig svært at få tid til at løse alle sine opgaver. Og have en afbalanceret hverdag eller work-life-balance.

Reflekter over dit lederskab

Nu skrev jeg godt nok, at jeg kun ville give dig syv råd til at komme godt i gang som ny leder. Der er dog en ekstra opfordring, som jeg gerne vil give dig. Den gælder både for erfarne og uerfarne ledere og bør være en fast del af det at være leder: du skal jævnligt reflektere over dit lederskab – i starten og på sigt.

Nogle ledere har det med at glemme eller negligere betydningen af at reflektere over deres lederskab. Men som Anne Bøllingtoft, lektor ved Institut for Virksomhedsledelse ved Aarhus BSS, siger i fakultetets nye podcastserie Det videnskabelige kvarter: ”Hvis du kun kommer én gang i fitnesscentret, så får du ikke større overarme af den grund. Det er lidt det samme med ledelsestræning. Hvis ikke man øver og reflekterer over sin adfærd med meget jævne mellemrum, så forbedrer man sig ikke som leder. Man er nødt til at give sig selv tid.”

Så når du har været de syv punkter igennem og er kommet i gang, så kan jeg kun opfordre dig til at reflektere over dit lederskab og arbejde på at få større kendskab til dig selv og dine medarbejdere. På den måde lærer du, hvordan du motiverer og inspirerer dem, hvilke opgaver de interesserer sig for, hvem der kan hvad, og hvilket udviklingspotentiale medarbejderne har. Ved at kigge indad får du også større viden om dig selv på disse punkter.

Indlægget 7 råd: Få et bedre udgangspunkt som ny leder blev først udgivet på .

Vi har alle sammen hørt om de digitalt indfødte. De er unge, ambitiøse og vil gøre en forskel i verden. De stiller høje krav til deres arbejde, men det fylder ikke nødvendigvis mest i deres liv. Venner, familie og fritidsinteresser kan sagtens være vigtigere.

Alligevel stiller de digitalt indfødte høje krav til arbejdet, deres kollegaer og dem selv. Også selvom de forventer at have kortere karrierespor hos samme arbejdsgiver, end tidligere generationer har haft.

Hvordan griber man som leder dette tilsyneladende paradoks an? Hvordan motiverer man bedst sine digitale indfødte? Og hvordan fastholder man dem i jobbet?

Disse spørgsmål – og en række andre – undersøger vi i denne e-bog om ledelse af digitalt indfødte.

Du henter e-bogen ved at udfylde formularen:

Indlægget E-bog: Ledelse af digitalt indfødte blev først udgivet på .