Danske virksomheder har siden 2010 fordoblet vareeksporten til Kina, så det i dag er et af vores største eksportmarkeder. Vareeksporten består af en bred vifte varer med hovedvægten på medicin og farmaceutiske produkter, fødevarer, maskiner og udstyr til industri.

Men hvilke personlighedsmæssige forskelle kan man med fordel være opmærksom på, når man skal forhandle med kinesiske topledere? Det kigger jeg på i denne opsummering af Finn Havaleschkas fulde artikel, som du kan hente ved at udfylde formularen nederst på siden.

Først skal det dog siges, at datagrundlaget, som artiklen er skrevet på baggrund af, begrænser sig til de 50 kinesiske topledere, som har udfyldt Garudas KompetenceProfil i løbet af de sidste fire år. Artiklens konklusioner er derfor ikke repræsentative, men kun tentative.

Ikke desto mindre kan man udlede en række spændende indsigter ved at sammenligne personprofilerne for de 50 kinesiske topledere med de 4750 danske topledere, der har udfyldt KompetenceProfilen i samme tidsrum.

Hoved-hjerte-ben-modellen

KompetenceProfilen fra Garuda måler på 16 personlighedstræk, der er grupperet efter, hvad vi kalder hoved-hjerte-ben-modellen.

Hovedet er et udtryk for evnen til at analysere, få ideer, strukturere og organisere. Når man sammenligner scorerne for de kinesiske topledere med de danske, ser man, at kineserne generelt er langt mere ordens-, system- og regelstyret end danskerne. De er også signifikant mere detaljeorienteret. Desuden scorer kineserne generelt noget højere på sikkerhedsorientering end på villigheden til at tage risici. Og endelig er de langt mere selvbeherskede end danskerne.

Det gælder altså for de kinesiske topledere, at de foretrækker systematik, at følge reglerne og at være velorganiseret. Og så finder de det vigtigt, at man har styr på detaljerne, at man tænker sig godt om, før man træffer en beslutning, og at man ikke hidser sig op eller reagerer impulsivt.

Hjertet dækker over vores evne til at samarbejde, opnå accept og etablere tillidsforhold. Her er der ikke de samme store forskelle mellem de to grupper, som tilfældet var under hovedet. Måske er den største overraskelse, at flere kinesiske topledere end danske bevæger sig i retning af indføling, men at der samtidig er færre, som udtrykker tillid til deres medmennesker.

Årsagen kan være, at mange blander indføling sammen med sympati. Indføling handler om evnen til at forstå, være bevidst om eller sensitiv over for andres følelser, tanker og hensigter, uden de er eksplicit formidlet. Om denne indføling så fører til sympati, omsorg eller medlidenhed med det andet menneske, er ikke en del af indfølingsbegrebet.

I og med at de kinesiske ledere lever i et mindre tillidsfuldt samfund, kan det være nødvendigt, at de har indfølingsantennerne ude, så de kan gardere sig mod overraskelser.

Benene står for evnen til at påtage sig et selvstændigt resultatansvar og gennemføre løsninger. Her følges de danske og kinesiske topledere ad så langt, at det er helt normalt for topledere generelt, at de scorer højere på ben-trækkene end befolkningen gennemsnitligt. Det overraskende er måske, at de kinesiske topledere ikke scorer højere på træk som ’Indflydelse’, ’Psykisk styrke’ og ’Fysisk energi’. Til gengæld ligger de en del højere på ’Konkurrence’ end både danske topledere og den gennemsnitlige dansker.

Vil du blive endnu klogere på forskellene mellem danske og kinesiske topledere? Så hent hele Finn Havaleschkas artikel ved at udfylde formularen her:

Indlægget Kinesiske og danske toplederes personlighed blev først udgivet på .

Står du over for at skulle ansætte kinesiske medarbejdere, indgå i et kinesisk samarbejde eller måske oprette en afdeling i Kina, bør denne artikel interessere dig.

Garudas stifter, Finn Havaleschka, tager nemlig her fat i et meget væsentligt emne, hvis man overvejer en kinesisk samarbejdsaftale. Han sammenligner kinesiske personlighedsprofiler med danske for at undersøge, hvilke ligheder og forskelle der er mellem de to. Den viden bør i høj grad komme dig til gode, hvis du ikke er vant til at indgå i et kinesisk samarbejde.

Inden vi bevæger os ned i de konkrete forskelle, skal det dog siges, at kun knap 300 kinesere har udfyldt en KompetenceProfil, og at deres besvarelser derfor ikke kan stå som repræsentative for den kinesiske befolkning.

Alligevel kan man se visse mønstre, som kendere af den kinesiske kultur sandsynligvis vil nikke genkendende til. Og formålet med Havaleschkas artikel er da også blot at give stof til eftertanke, som kan bruges i forretningsmæssige sammenhænge – ikke at give definitive svar.

Markante forskelle

Overordnet kan man se, at kinesernes svar på en række af KompetenceProfilens 320 udsagn afviger markant fra danskernes. Sammenlignet med danskere foretrækker kineserne orden, systematik, at være regelbundet og at følge faste strukturer. De er også mere til detaljer og undgår helst at træffe risikobetonede beslutninger.

Desuden har flere kinesere fokus på andre menneskers motiver og lægger større vægt på at holde sig inden for accepterede sociale normer. Kineserne scorer endvidere signifikant højere på indføling end gennemsnitsdanskeren.

En årsag kan være, at en veludviklet indfølingsevne er en betingelse for at kunne begå sig i et mindre tillidsfuldt samfund. Denne tese bliver styrket af kinesernes store fokus på at følge regler, have styr på detaljer og undgå risici.

Stemmer disse hypoteser overens med dine oplevelser med at samarbejde med kinesere? Eller kan du ikke genkende billedet? Og hvordan står det til med at motivere og kommunikere med dine medarbejdere eller samarbejdspartnere i Kina? Hvor bevidst er du om de kulturelle forskelle i din ageren over for dem?

Hent hele artiklen
I Finn Havaleschkas fulde artikel kan du læse meget mere om forskelle og ligheder mellem danskere og gruppen af kinesere. Herunder hvorfor det overrasker Havaleschka, at kineserne scorer højere på frihedstrang, end danskerne gør.

Du henter artiklen ved at udfylde formularen:

Indlægget Kinesiske vs. danske personlighedsprofiler blev først udgivet på .

Hos Fertin Pharma, der er en af de førende producenter af nikotintyggegummi på verdensplan, er talentudvikling af potentielle ledere et fast fokusområde. Talenterne kommer i alle aldre og med en baggrund, der kan være alt fra ph.d. til lagerarbejder. De skal igennem et flerårigt forløb med uddannelse, kompetenceafklaring, udviklingssamtaler og tiltagende ansvar. Erfaringerne er positive.

Med ca. 700 medarbejdere i Vejle og 70 i Indien, en årlig omsætning på over 110 millioner euro og en markedsandel på 35 % er danske Fertin Pharma en af de største spillere på markedet for nikotintyggegummi.

Det er en position, der kræver den rette ledelse. Fremtidens ledere er de selv med til at uddanne internt gennem et skræddersyet forløb, hvor ledere kan nominere særligt spændende medarbejdere til at deltage.

Nanna M. Pedersen, der er Senior HR Partner hos Fertin Pharma, har været med til at starte talentforløbet op. Hun forklarer, hvordan Fertins fokus på talenter har udviklet sig gennem årene.

”De seneste tre år har vi primært arbejdet med lederaspiranter. Enten potentielle ledere eller projektledere. Tidligere var det kun medarbejdere, der allerede var ledere, eller nogle af vores mange højtuddannede specialister, vi havde med i programmet. Men vi har ændret kurs for at give de potentielle ledere en chance for tidligere at få prøvet af, om ledelse er den rette vej for dem at gå. Og hvis det er, for så at være med til at uddanne dem i en retning, der både giver mening for dem og for os.”

Årscyklus for lederaspiranter

Hvert år samler Nanna M. Pedersen og hendes HR-kollegaer de medarbejdere, der er blevet nomineret, og efter indledende interviews med dem udvælger hun otte-ti, som skal være med i programmet. De lægger ud med at skulle udfylde en personprofil.

”Når vi først har fundet de rette lederaspiranter, er det vigtigt for både dem, der deltager, og for os, som faciliterer, at vi giver aspiranterne et indblik i dem selv. Her bruger vi KompetenceProfilen fra Garuda. Den består af 320 udsagn, som respondenterne skal tage stilling til, og giver et godt indblik i, om de er til detaljer eller de store linjer, om de foretrækker at arbejde selvstændigt eller i teams, og om de bliver motiveret af konkurrence eller andre ting”, forklarer Nanna M. Pedersen og fortsætter:

”Personprofilerne bruger vi også løbende til at diskutere, hvordan den gode lederprofil ser ud. Det kan fx være, at vi snakker om, hvad der kendetegner den leder, man har nu, hvordan man selv adskiller sig fra denne leder, og hvilke områder man skal udvikle på for at kunne gå ind i den nye rolle som leder.”

Ved siden af disse samtaler, der stræber mod udvikling og kompetenceafklaring, uddanner lederaspiranterne sig i ledelse hos Erhvervsakademi Lillebælt. Det er en treårig uddannelse, som de tager ved siden af deres arbejde, altså som aftenskole med eksaminer hvert halve år. Undervejs evaluerer Nanna M. Pedersen med aspiranterne.

”Efter hvert semester sætter vi os ned sammen for at finde ud af, om de har mod på at tage et halvt år mere nu, eller om de vil vente lidt. I og med at lederaspiranterne tager uddannelsen ved siden af deres fuldtidsarbejde, er det de færreste, som gennemfører samtlige tre års uddannelse i rap. Man vil typisk tage en pause undervejs. På den måde kan vi også få skilt dem fra, som finder ud af, at ledelse ikke er noget for dem alligevel, så de i stedet kan gå tilbage til deres gamle rolle”, siger Nanna M. Pedersen.

Talenter i alle farver og former

En af fordommene om talentudvikling er, at det kun gælder for unge, ambitiøse og højtuddannede mennesker, der stræber efter en stilling som topleder. Men erfaringerne fra Fertin Pharma viser noget andet.

”Selvom de fleste, der deltager i vores talentprogram, er relativt unge, har vi medarbejdere med, der kommer i alle aldre og med en række forskellige baggrunde. Vi har lagerarbejdere, folk med korte og mellemlange uddannelser og specialiser med en ph.d.-grad i bagagen”, fortæller Nanna M. Pedersen.

Også personprofilerne viser et stort spænd.

”Lederaspiranterne kan have en forkærlighed for at grave sig ned i detaljerne og nørde deres speciale, de kan være idégenererende og innovative, de kan være konkurrerende og utålmodige, eller de kan være fællesskabsfokuserede og empatiske. Vi oplever samtlige fokusområder og farver fra personprofilerne. Kunsten er, at aspiranterne bliver afklaret om deres forcer og naturlige fokus, så de ved, hvor de er stærkest, og hvor de omvendt har behov for at udvikle sig”, siger Nanna M. Pedersen.

Former fremtidens ledere

Målet med talentprogrammet, der typisk strækker sig over tre-fire år er at forme fremtidens ledere og projektledere. Selvom deltagerne ikke får stillet et job i udsigt, så er interessen for at være med stor, fordi forløbet handler om afklaring og uddannelse; deltagerne får gradvist mere ansvar og på den måde prøver de, om ledelse er det rigtige for dem.

Nu hvor aspiranterne ikke har et job stillet i udsigt, er de heller ikke bundet til at fortsætte i forløbet. De kan både stoppe undervejs eller søge videre til andre virksomheder, hvis de foretrækker at gøre det.

De fleste fortsætter dog forløbet ud og får på den måde en yderst kompetencegivende uddannelse. Disse medarbejdere kigger man også ekstra godt på hos HR, hver gang der bliver slået en stilling op. Lederaspiranterne er nemlig allerede formet af organisationen og kender dens værdier samt arbejdsgange. Ved at færdiggøre forløbet har de desuden vist, at de er engageret i virksomheden – og står altså tilbage med både en skarpere uddannelsesprofil og en bedre chance for at gå ind i et fremtidigt lederjob hos Fertin Pharma.

Indlægget Case: Talentudvikling hos tyggegummifabrikken blev først udgivet på .

Det har konsekvenser kun at have øje for ledelsestalenterne og at definere karriere som en bevægelse, der udelukkende går opad. Talenterne har nemlig andre interesser end at følge den traditionelle karrierestige. I stedet for at fokusere entydigt på de enkelte talenter foreslår flere danske forskere at kigge på talentmiljøet i virksomhederne

I undersøgelser af de danske HR-chefers vigtigste prioriteringer ligger talentudvikling ofte helt i top. Det kan skyldes, at der bliver stillet endnu højere krav til talenter fremover, og at riften om de dygtige derfor stiger.

For at holde på talenterne skruer HR-afdelingen særlige programmer sammen, der gradvist giver de udvalgte mere ansvar, hvilket skal anspore dem til at blive i organisationen. Problemet med den tilgang er ifølge professor emeritus fra CBS Henrik Holt Larsen, at den dels kun har øje for ledelsestalent, dels at den bygger på et traditionelt karrierebegreb, der er ude af trit med virkeligheden.

Definerer man karriere som en bevægelse, der udelukkende kan gå opad, betyder det, at de færreste ansatte er egnede til at have en karriere. Udvælgelsen skal derfor være elitær, og organisationen må efterfølgende tage særligt hånd om talenterne for at udvikle dem i den rigtige retning. Det er en dyr proces, som kan betyde, at andre medarbejdere bliver underprioriteret.

Succeskriteriet for de udvalgte er, hvor højt de når op, og hvilket ansvar de ender med at få. Men det syn på karriere og talent stemmer ikke længere overens med, hvordan de danske organisationer er bygget op.

Tænk i talentfulde miljøer

Der har nemlig været alt for meget fokus på de individuelle talenter, enerne og det exceptionelle. Det skriver professor Lene Tanggaard og ph.d.-studerende Tue Juelsbo i bogen ”Lær! Effektiv talentudvikling og innovation”. I stedet bør arbejdspladsen beskæftige sig med fællesskabet og stræbe efter at udvikle talentfulde miljøer frem for enkelte talenter. Som det ser ud nu, bygger talentprogrammer ofte på præmissen, at talenterne bliver i organisationen hele deres karriere, og at de skal bevæge sig opad – ellers ryger de ud. Det er uhensigtsmæssigt for talenterne selv og for de resterende medarbejdere, fordi denne type udviklingsprogrammer smitter uheldigt af på resten af organisationen og skaber et utrygt arbejdsmiljø. Ledelsestalenterne bliver nemlig favoriseret, mens resten af staben føler sig overset.

Det kan føre til misundelse og modstand fra de kollegaer, som må sørge for, at organisationen fungerer i dagligdagen, mens talenterne blot er på gennemrejse og ser jobbet som et trin i deres udvikling, snarere end som nogle opgaver, de skal løse.

I tillæg hertil skriver Henrik Holt Larsen i ”Human Ressource Management. Licens to Work”, at når programmerne er bygget op efter et tidsperspektiv på måske fem, ti eller tyve år, er det kun de færreste talenter, der rent faktisk bliver ledere i organisationen. Det skyldes, at de ofte kun ser sig selv i organisationen de næste par år, og at det ansvar, de får stillet i udsigt, derfor sjældent materialiserer sig, fordi de allerede er taget videre. Det er negativt for talenterne, som ikke får det fulde ud af deres ansættelse, og for organisationen, som mister en øremærket medarbejder og sandsynligvis et millionbeløb i spildte udviklingskroner.

Går et eller flere af talenterne oven i købet over til konkurrenten, så kan udgiften vise sig at vokse endnu mere.

Men også den resterende medarbejdergruppe kan blive mindre loyale og hurtigere søge hen til konkurrenten, hvis de føler sig oversete. Derfor er det vigtigt at gentænke ansættelses- og tilhørsforholdet, så både talenter, organisation og resten af medarbejderstaben oplever, at de udvikler sig.

Talentplejen lever stadig

Selvom Lene Tanggaard og Tue Juelsbo argumenterer for, at organisationer skal fremme talentmiljøer frem for de individuelle talenter, betyder det ikke, at talentplejen er død. Den skal bare bygges op på en anden måde.

Både talenterne og organisationen skal erkende, at de kun har hinanden til låns, og af den grund skal de få det bedste ud af hinanden, så længe ansættelsen varer. I stedet for at tænke i livslange ægteskaber kan man altså tænke i kortvarige fornuftsægteskaber, kæresteforhold eller sågar hurtige forelskelser. Disse forhold har karakter af alliancer eller gensidige bytteforhold, hvor talent og organisation hver især investerer i hinanden og opbygger tidsbegrænsede, men tillidsfulde relationer.

En måde at gøre det på er ved at tilbyde talenterne, hvad Tanggaard og Juelsbo kalder ’tours of duty’. En sådan ’tour’ varer typisk to-fire år og kan på overfladen ligne andre talentprogrammer. Forskellen er, at tourens længde afgøres af konkrete projekters længde og mål snarere end af faste, forudbestemte skemaer på fire gange seks måneder.

Fordelen er, at talenter kan tage ejerskab over projekterne, når de får lov til at arbejde på dem fra start til slut. Og at organisationen står med færdige projekter, når talenterne rykker videre, i stedet for at mangle nøglekompetencer midt i processen. Samtidig stiger chancen for at holde på de særligt dygtige medarbejdere, hvis de får mulighed for at udvikle organisationen – og dem selv – gennem krævende opgaver, som kan være med til at rykke den samlede medarbejderstab. Og lægge til lærings- og talentmiljøet i organisationen.

Fastholdelse af talenter

Disse ’tours of duty’ samt et stærkt læringsmiljø kan gøre det nemmere at fastholde talenterne. Undersøgelser viser, at det samme gør sig gældende for mentorordninger, som kan hæve fastholdelsesgraden med op til 50 % – både hos mentor og mentee.

Her sætter man talenter sammen med specialister, hvilket kan fremmane en stolthed hos specialisterne over, at deres viden bliver givet videre, og gøre talenterne dygtigere. Samtidig fordobler organisationen chancen for, at specialisternes vigtige viden forbliver i organisationen, fordi to kommer til at have den.

Endnu en vej til at udvikle og fastholde talenterne er ved at udøve generationsledelse. Selvom talent kan komme i alle aldre og med alle typer kernekompetencer, kommer en overrepræsentation af de øremærkede talenter fra generation Y (årgang 1977-1998).

Spørger man de to amerikanske fastholdelseseksperter Beverly Kaye og Sharon Jordan-Evans, kendetegner det generation Y, at de forventer at få lige så stor indflydelse på arbejdsmarkedet som baby boomerne (årgang 1946-1966).

Generation Y er ambitiøse, krævende og sætter spørgsmålstegn ved det meste. De er digitalt indfødte og vokset op i en globaliseret verden. De arbejder hårdt, er højtuddannede og vant til at møde mange krav. Derfor vil de også have mere ud af arbejdet end penge. De sætter pris på frihed, udvikling og fleksibilitet. Arbejdet skal ske i et behageligt miljø og gøre en forskel i verden.

Tips til at udvikle og fastholde talenterne fra generation Y er, at de skal have mulighed for at arbejde i teams og blive udfordret. De skal have den teknologi, de er vant til at bruge, og vil have løbende feedback på, hvordan de klarer sig. Her slår en årlig MUS-samtale ikke til. Generation Y vil have samtaler med deres ledere, hjælp til at sætte ambitiøse mål for deres karriere og anerkendelse, hvis de når målene.

Når de danske virksomheder skal udvikle og fastholde talenter, handler det altså om at komme væk fra det traditionelle syn på karriere og talent, der nøjes med at fokusere på ledelse. I stedet bør virksomhederne anerkende, at de kun har talenterne til låns, og koncentrere sig om at udvikle stærke læringsmiljøer snarere end store talenter.

Paradoksalt nok viser undersøgelse nemlig, at talenterne sjældent sætter pris på deres ”privilegerede” situation, fordi de spændende opgaver og det omfattende ansvar ligger flere år ude i fremtiden. Indgår talenterne i ’tours of duty’ frem for traditionelle talentprogrammer, får de opgaverne med det samme. Og virksomhederne højner på den måde dels sandsynligheden for at stå tilbage med færdige projekter i stedet for manglende medarbejdere, dels for at fastholde talenterne, fordi de oplever den faglige og personlige udvikling, som de efterspørger.

Indlægget Talentudviklingen i danske virksomheder afhænger af miljøet blev først udgivet på .

Gallup undersøger med jævne mellemrum, hvordan det ser ud med medarbejderengagementet på verdensplan. Resultaterne stammer fra 155 lande og er samlet i rapporten ”State of the Global Workplace”. Den viser, at kun 15 % af medarbejderne verden over føler sig engagerede i deres job.

Endnu værre ser det ud i Vesteuropa. På trods af sin status som en af de mest økonomisk udviklede og velpolstrede regioner i verden er kun 10 % af de vesteuropæiske medarbejdere engagerede. 71 % er ikke-engagerede, og hele 19 % er aktivt uengagerede. Til sammenligning ligger tallet for engagerede medarbejdere i USA/Canada på 31 %.

De lave tal i Vesteuropa og på verdensplan er problematiske. Dels for virksomhederne, fordi højere engagement fører til øget produktivitet – mere præcist en gennemsnitlig forskel på 17 % mellem engagerede og uengagerede medarbejdere på tværs af lande og industrier. Dels for medarbejderne, som ikke tager ejerskab over deres opgaver eller finder den fornødne mening i jobbet, hvilket kan smitte negativt af på resten af tilværelsen.

Ledelsen bærer ansvaret

Ansvaret for at hæve engagementstallene ligger både hos arbejdsgiveren og medarbejderne selv. Gallup forklarer dog den markante forskel mellem USA/Canada og Vesteuropa ved primært at pege på en helt anderledes tilgang til ledelsespraksisser i USA/Canada.

I ”State of the Global Workplace” skriver Gallup således, at de gang på gang bliver overrasket over, hvor lidt europæiske virksomheder og ledere fokuserer på at lede deres medarbejdere i forhold til de amerikanske. Og det på trods af at undersøgelse efter undersøgelse viser, at gode lederegenskaber bidrager klart mest til at hæve medarbejderengagementet.

For Gallup at se handler det om at skabe miljøer, der kendetegnes ved hyppig ros, løbende udviklingssamtaler, gode muligheder for personlig og professionel udvikling samt tætte, positive relationer til kollegaerne.

Desuden handler det om, at de ansatte kender og kan bruge deres styrker på arbejdspladsen. Og at de har kendskab til deres kollegaers styrker og svagheder, fordi det forstærker teamets sammenhængskraft.

Gallups belæg for disse påstande er en undersøgelse, som de foretog blandt 50.000 teams i 45 lande. Den viste bl.a., at de teams, der fik hjælp til at udpege og udnytte deres styrker – og derigennem fik et højere engagementsniveau – hævede salgsniveauet med 10 % og deres samlede profit med 14 %, sammenlignet med kontrolgrupperme.

Seks veje til højere engagement

På baggrund af denne undersøgelse har Gallup også analyseret, hvad der mere overordnet kendetegner virksomheder med højtengagerede medarbejdere. I de bedste virksomheder er mere end 70 % af alle ansatte engagerede. Det vil sige, at de er meget involverede i og entusiastiske over deres job – og at de er med til at flytte organisationen fremad gennem deres indsats og innovationsgrad. Gallup har udpeget seks kendetegn ved disse virksomheder:

1. Virksomhederne ved, at engagementet har sit udspring fra toppen og flyder ned gennem organisationen. Virksomheder med høje engagementstal lader altså ledelsen vise vejen.
2. De ved, at nærmeste leder spiller en nøglerolle, når det gælder om at understøtte medarbejdernes engagement og produktivitet. Og at den medarbejderoplevelse, som inspirerer og motiverer de ansatte, begynder lokalt og befinder sig på individ- snarere end organisatorisk niveau. Faktisk viser Gallups tal, at hele 70 % af variansen mellem engagerede og uengagerede teams kan tilskrives lederen.
3. I forlængelse af punkt nummer to holder virksomhederne de nærmeste ledere ansvarlige for både teamets engagementsniveau og for, hvilken indvirkning det har på teamets overordnede indsats.
4. De sørger for, at en række punkter er på plads, før de forventer, at vision, mission eller værdier betyder noget. Det er således først, når medarbejderne ved, hvad der forventes af dem; når de har de ting til rådighed, som gør, at de kan udføre deres job ordentligt; når de fornemmer, at der er et godt match mellem dem og deres rolle; og når de ved, at deres nærmeste leder støtter og interesserer sig for dem, at man kan regne med, de føler en forbindelse til mission, vision og værdier. Ligegyldigt med hvor flotte og inspirerende mission, vision og værdier ellers lyder.
5. De bruger blødere tilgange som opmærksomhed og anerkendelse som de primære kilder til at udvikle medarbejdernes evner – snarere end højere løn og fysiske goder.
6. Og så fokuserer de ikke på engagement for engagementets egen skyld. I stedet fokuserer de på resultaterne, som et højere engagementsniveau fører med sig.

Engagement holder på medarbejderne

Gallup har efterfølgende kigget på, hvilke fordele engagerede medarbejdere fører med sig. Engagerede medarbejdere har gennemsnitligt 41 % lavere fravær og 17 % højere produktivitet. I virksomheder med høj medarbejderomsætning er der 24 % lavere risiko for, at engagerede medarbejdere tager andre steder hen. I virksomheder med lav medarbejderomsætning ligger det tilsvarende tal på 59 %.

For engagerede teams ser tallene også gode ud. De er udsat for 70 % færre ulykker, og inden for sundhedsvæsenet fører de 58 % færre patientuheld med sig. Og så er de engagerede teams 21 % mere profitable.

I forlængelse af disse fordele argumenterer Gallup videre for, hvorfor det er nødvendigt som organisation at koncentrere sig mere om at hæve engagementet. Især i Vesteuropa, hvor en række problemer går igen på tværs af landegrænser. Vesteuropa kommer til at kæmpe med følgevirkningerne af en aldrende befolkning og mindre generationer, som kommer ud på arbejdsmarkedet. Og så føler flertallet af de vesteuropæiske ansatte sig ustimulerede og uden mulighed for at leve op til deres fulde potentiale. Løsningen på disse udfordringer ligger bl.a. i engagementet, fordi det fører til højere produktivitet og innovationsgrad.

Som et eksempel på, hvad lave engagementstal fører med sig på nationalt plan, fremhæver Gallup Tyskland. Gallup estimerer, at Vesteuropas største økonomi årligt går glip af mellem 80 og 105 milliarder euro på grund af uengagerede medarbejdere. Estimatet bygger blandt andet på lavere produktivitet, og at uengagerede medarbejdere i snit har 10,3 dages fravær om året, mens engagerede kun har 6,5 dages fravær.

Strategisk ramme

For at skabe højere engagement kan man arbejde på at implementere de seks kendetegn, som Gallup fremhæver. Meget af det ansvar ligger som skrevet hos de nærmeste ledere, der løbende skal sørge for, at de ansatte sidder i de rette job.

Det gør lederne gennem dialog, opmærksomhed og anerkendelse. Ved at tale med hver enkelt medarbejder om lige præcis den værdi, han eller hun bidrager med. Og ved – med jævne mellemrum – at skabe balance og overensstemmelse mellem opgaver, faglighed og personlighed.

Målet er i sidste ende at placere medarbejderne med de opgaver, som de trives med og finder en naturlig motivation i at løse. Ikke kun for at få glade medarbejdere, men primært på grund af de følger, som glade medarbejdere har for virksomheden. Så arbejdet med at højne engagementet skal ifølge Gallup sættes ind i en strategisk ramme, hvor man som virksomhed definerer, hvad det højere engagement skal føre med sig.

Indlægget Gallup: Seks måder til at løfte medarbejderengagementet blev først udgivet på .

Man skal ikke have været mange måneder på arbejdsmarkedet, før man første gang hører frasen “hyret på faglighed, fyret på personlighed”. Det er en gammelkendt sandhed, der dækker over, at det er nemmere at screene for faglige kompetencer end personlige kvalifikationer. Og dermed også for, om der er et match mellem jobbets indhold og kandidatens kompetencer.

Men er “hyret på faglighed, fyret på personlighed” nu også en sandhed, eller er det en myte?

Når man læser den seneste rekrutteringsanalyse fra Konsulenthuset ballisager, kan man godt blive fristet til at tro, at der er tale om en myte.

Respondenterne fra rekrutteringsanalysen stammer fra ca. 1.000 repræsentative private virksomheder og offentlige organisationer. 40 % af dem vurderer, at de typisk opsiger medarbejdere, fordi de faglige kvalifikationer ikke slår til. Kun 31 % vurderer, at de typisk opsiger medarbejdere, fordi samarbejdsevnerne ikke slår til.

Som adm. direktør for en virksomhed, der udvikler personprofiler, ved jeg selvfølgelig godt, at samarbejdsevner ikke dækker hele personligheden. Alligevel er en medarbejders samarbejdsevner en vigtig del af vores personlighed på arbejdet. Og her er det interessant, at ni procentpoint færre peger på dette træk som årsagen til fyringer – snarere end på de faglige kompetencer.

Forskellen på de ni procentpoint er naturligvis ikke markant i sig selv. Men den påpeger alligevel, at tanken om “hyret på faglighed, fyret på personlighed” skal tages op til revidering. For var frasen sand, skulle der jo være en markant forskel – i samarbejdsevnernes favør. Men det er der bare ikke.

Farvel, gamle traver

I kraft af, at jeg arbejder med personprofiler, kan jeg ikke lade være med at tænke over, hvordan det kan være.

Måske hænger “hyret på faglighed, fyret på personlighed” bare ved, fordi den lyder godt? Måske er det en gammel traver, der havde sin berettigelse, men som tiden er løbet fra? Måske er vi ikke i stand til at sætte personligheden i spil for at styrke fagligheden hos den enkelte? Eller måske er vi de seneste år blevet så gode til at screene for personlighed gennem bl.a. personprofiler og assessment-øvelser i rekrutteringsforløbet, at den ikke holder længere?

Jeg håber på det sidste. Og når jeg kigger på de undersøgelser, der viser, at den prædiktive validitet stiger, jo flere screeningsværktøjer man kombinerer, kan jeg godt fristes til at bekræfte mig selv i det håb.

Men er du enig? Eller ser du helt anderledes på det?

Hvad end dine erfaringer er, vil jeg gerne høre fra dig, så vi kan starte en vigtig diskussion. Om ikke andet så for at lægge en gammel traver i graven – eller for at bekræfte, at den stadig holder.

Indlægget Er “hyret på faglighed, fyret på personlighed” en myte? blev først udgivet på .

For mig er onboarding et af de vigtigste begreber inden for HR og ledelse. Det er her, den nye medarbejder skal fordøje job, rolle, virksomhed, kultur og kollegaer. Og det kræver understøttelse.

Derfor alarmerer det mig noget, når jeg i den nye rekrutteringsanalyse fra Konsulenthuset ballisager kan læse, at 25 % af de 1.000 virksomheder og offentlige institutioner, som er med i analysen, ikke bruger onboarding-programmer. For små virksomheder ligger tallet på hele 40 %.

Dem, der så gør brug af onboarding, ser velkomstpakken – eventuelt med blomster og morgenmad – som det vigtigste redskab til at få den nye medarbejder godt ombord. Det lader jeg lige stå et øjeblik.

For onboarding er meget mere end bare at byde velkommen og introducere til opgaver og afdeling – med eller uden morgenbrød. God onboarding handler om at styre processen, som den nye medarbejder går igennem, fra kontrakten er underskrevet til den første arbejdsdag og igennem startperioden i virksomheden.

Det drejer sig om at styre den måde, medarbejderen oplever organisationens kultur på. Om at skabe de rigtige relationer. Om at stille præcis de krav til indsats, ansvar og resultater, der gør, at medarbejderen leverer på sit højeste niveau. Og så handler det selvfølgelig også om at sikre de helt lavpraktiske ting som blomster eller chokolade på skrivebordet, en stol at sidde på, en telefon, computer, adgangskoder og kollegaer at snakke med.

Koster på bundlinjen

Springer man imidlertid let over onboarding-opgaven, så risikerer det at koste. Lad os se på tallene. En fjerdedel af alle nyansatte forlader deres stilling inden for det første år. 22 % gør det, inden de når 45 arbejdsdage. For førstegangssøgende, der får job, er 46 % søgt videre inden for 18 måneder.

De tal kan forbedres ved at fokusere på onboarding. Ifølge forskning fra den amerikanske Aberdeen Group svarer 7 ud af 10 medarbejdere nemlig, at de er mere tilbøjelige til at blive i over tre år hos samme virksomhed, hvis de oplever et velfungerende onboarding-forløb.

Og et velfungerende onboarding-forløb varer længere end de 14 dage, som den gennemsnitlige danske onboarding strækker sig over. Christian Harpelund og Morten Højberg fortæller i deres bog ”Onboarding – Flyvende fra start”, at et onboarding-forløb skal tage 3-6 måneder, alt afhængig af rolle, ansvar og personlighed.

Det lyder måske af meget. Men det betyder ikke, at man hele tiden skal være over den nye medarbejder i det første halve år. Nej, det betyder, at man skal have særligt fokus på medarbejderen, som kan få en faglig og social mentor, have månedlige møder med sin nærmeste leder og hurtigt blive koblet på de sociale arrangementer.

De sociale digitalt indfødte

Netop det sociale i onboarding-perioden er spændende at dykke ned i. Kigger jeg igen på resultaterne fra ballisagers rekrutteringsanalyse, så svarer respondenterne, at nye medarbejdere bedst falder til ved at søge samarbejdet (78 % placerer dette som et af de 3 mest effektive onboarding-redskaber) og deltage aktivt i det sociale (55 % siger sådan). Men kun 12 % sætter sociale tiltag som fredagsbar og firmasport blandt de mest effektive onboarding-redskaber, og sølle 8 % vurderer, at en social mentor er blandt de mest effektive redskaber. Det er da en uoverensstemmelse, der er til at tage at føle på.

Underprioriterer man det sociale, risikerer det imidlertid at få konsekvenser. Ifølge Aberdeen Group’s forskning beslutter 9 ud af 10 nyansatte sig således inden for det første halve år for, om de vil blive i jobbet på sigt eller ej. Etablerer de hurtigt faste bånd til deres kollegaer, er det langt mere sandsynligt, at de bliver i virksomheden i længere tid. Især for de digitalt indfødte, der sætter det sociale aspekt ved arbejdspladsen som et af de vigtigste parametre for, om de trives i jobbet eller ej.

I bogen ”Digitalt indfødte på job” skriver Søren Schultz Hansen, at allerede om få år vil hver fjerde medarbejder være digitalt indfødt. Og de kommer til at stille krav om, at onboarding prioriteres højere – med fokus på dem selv og det sociale. Så der er ingen vej uden om at sætte onboarding højere op på dagsordenen.

Vil du læse mere om onboarding? Så hent vores e-bog om onboarding – eller e-bogen om ledelse af digitalt indfødte.

Indlægget Hvorfor er onboarding stadig så underprioriteret? blev først udgivet på .

Når man arbejder med lederrekruttering, er det altid spændende at se på, hvad ansættelsesudvalget vægter højest, når de vurderer kandidaterne. Er det engagementet, lederen går til jobbet med? Er det resultaterne, han skabte i sit tidligere job? Eller kigger man på det værdimæssige match, der er mellem leder og virksomhed?

Respondenterne fra Konsulenthuset ballisagers nye rekrutteringsanalyse, der kommer fra ca. 1.000 repræsentative danske virksomheder og offentlige institutioner, har et bud.

I analysen skal de svare på, hvad de er mest interesserede i at afdække, når de ansætter ledere. De kan give op til tre svar. Hele 70 % ønsker at afdække personligheden. 61 % fokuserer primært på lederkompetencerne. Lederens visioner og hans tidligere resultater kommer ind på henholdsvis tredje-og fjerdepladsen. Men med et markant fald i tilslutning. Kun 38 % peger på visionerne for virksomhederen – i de store virksomheder er det tal helt nede på 31 % – mens 28 % kigger mest på de tidligere resultater.

Lederens personlighed

For mig er det lidt overraskende, at visionerne ikke sættes højere af flere. Det kan hænge sammen med, at visionen for virksomheden er fastlagt i strategien – især i de store virksomheder – og derfor er svær at røre ved på kort sigt. Men det kan også skyldes, at arbejdet med visioner er svært og meget tidskrævende. Eller årsagen kan være, at personligheden bare er vigtigst, fordi den til en vis grad kan forudsige, om en kandidat er disponeret for at få succes i stillingen eller ej.

Hos Garuda har vi besvarelser fra flere tusinde topledere, der gennem årene har udfyldt KompetenceProfilen. På det tidspunkt, de udfyldte profilen, var 1.000 topledere arbejdsledige – og havde været det i mere end fire måneder. Tager vi den variabel som udtryk for, at de er mindre egnede som ledere, end dem, der var i arbejde og aldrig havde været ledige i mere end fire måneder, får vi nogle tankevækkende konklusioner.

Det viser sig nemlig, at topledere i arbejde og ledige topledere adskiller sig væsentligt fra hinanden, især når det kommer til de kognitive træk i personligheden.

De ledige topledere er således mindre fleksible over for regler, strukturer og orden end topledere i arbejde. Og så foretrækker de at grave sig dybere ned i detaljerne og lægger større vægt på selvkontrol og sikkerhed.

Forfremmede og fødte ledere

Kigger vi på de faktiske udsagn i KompetenceProfilen, så træder sammenhængen tydeligt frem. 31 % af toplederne i arbejde bliver ved med at arbejde med rutineopgaver, indtil de er løst. Tallet for ledige topledere ligger på 46 %. 22 % af ledere i arbejde betragter sig selv som meget systematiske i deres arbejde – det samme gør dobbelt så mange arbejdsledige. Og så har kun 30 % af de beskæftigede topledere behov for at have styr på alle detaljer, modsat de 45 % uden beskæftigelse.

De arbejdsledige topledere foretrækker altså regler, kendte strukturer og løsningsteknikker. De er mere til detaljer og mindre til at træffe beslutninger, hvis de ikke med en vis sikkerhed kan forudsige konsekvenserne af dem.

En mulig konklusion kan være, at mange medarbejdere bliver forfremmet, når de er tilstrækkeligt gode til at løse deres opgaver, men uden at de nødvendigvis evner at uddelegere ansvaret for dem til andre. I hvert fald ikke i den grad det ofte kræves for at være topleder, der trives, præsterer og kontinuerligt er i beskæftigelse.

På den her måde kan det at dykke ned i personligheden være med til at screene for, om en medarbejder eller leder udefra egner sig til at være leder. Men det betyder ikke, at personligheden er altafgørende for, om kandidaten lykkes som leder eller ej. Personligheden skal kobles sammen med visionerne for virksomheden og de værdier, kandidaten og virksomheden besidder.

Derfor kan man sige, at visioner og værdier fungerer som nogle af forudsætningerne for, at man kan få meget ud af at undersøge personligheden.

Det er et større – men nødvendigt – arbejde, som man kan bruge i alle sine rekrutteringer, ikke kun af ledere.

Arbejder man i længere tid med personprofiler, kan man også få et indblik i, hvad der eksempelvis kendetegner den succesfulde sælger eller den dygtige leder i ens organisation, simpelthen ved at akkumulere data over tid og sammenligne nye kandidater med de ansatte, som præsterer bedst. Der findes sandsynligvis en sammenhæng, og det kan blandt andet skyldes, at de forskellige træk, som personprofiler afdækker, fortæller noget om de værdier og det livssyn, som kandidaten har. Har man fx en sælgergruppe, hvor dem, der trives og præsterer bedst, alle sammen er resultatfokuserede og med stor frihedstrang, så fortæller det jo noget om miljøet i den salgsgruppe og giver en pejling om, hvad man skal være opmærksom på i næste rekruttering.

Så for at vende tilbage til overskriftens spørgsmål, om lederens – eller medarbejderens, for dens sags skyld – personlighed er vigtigere end visionerne for virksomheden? Ikke nødvendigvis, og mit råd vil i stedet være at kigge på begge dele for at få et klarere indtryk af, hvordan personlighed og værdier hos kandidaten spiller sammen med strategi og vision for virksomheden – og for resten af medarbejdergruppen.

Indlægget Er lederens personlighed vigtigere end hans visioner? blev først udgivet på .

Antallet af forgæves rekrutteringer stiger. I 4. kvartal er antallet af forgæves rekrutteringer opgjort til 66.700. Halvdelen af dem endte med, at stillingen ikke blev besat, mens den anden halvdel gik til kandidater, der havde en anden profil end den søgte. De mange forgæves rekrutteringer afspejler en stramhed på arbejdsmarkedet og understreger vigtigheden af at kunne tiltrække de dygtige medarbejdere. Her kommer employer branding ind i billedet.

Kort fortalt dækker employer branding over virksomhedens strategiske arbejde med at skabe et stærkt varemærke som arbejdsplads med det formål lettere at kunne tiltrække og fastholde medarbejdere. Det sker gennem den samlede oplevelse af virksomhedens kommunikation og følelsen af, hvordan det er at arbejde for lige netop den.

Employer branding bliver tit fremhævet i forbindelse med store virksomheder, men det giver god mening for de fleste virksomheder, der har udfordringer med at tiltrække medarbejdere – eller som skal konkurrere om dem – at arbejde strategisk med deres employer brand.

Mindre generationer

Ud over at antallet af forgæves rekrutteringer stiger, så falder antallet af potentielle medarbejdere nemlig også. De digitale indfødte, der er samlebetegnelsen for generation Y og Z, er således noget mindre end tidligere generationer. Fx lå fødselstallet i 1946 på 96.000, mens det i de seneste 30 år har ligget på under 70.000. Fremover bliver der altså skarpere konkurrence om medarbejderne. Både om dem, man har, og om dem, man vil tiltrække.

Traditionelt set ville man lokke med hårde goder som højere løn og rabatordninger til frisør, frokost og fitness. Men det er efterhånden sjældent de hårde goder eller gradsforskelle i de produkter og ydelser, som virksomheden laver, der gør forskellen. De spiller naturligvis stadig en rolle, men de bliver hurtigt taget for givet, og så skal der yderligere goder til.

I stedet er strategisk employer branding – at bruge den menneskelige del af organisationen optimalt – en af de få måder at adskille sig fra konkurrenterne på. Den menneskelige del af organisationen er nemlig langt sværere at kopiere end produkter, og brugt klogt fører den en masse fordele med sig.

Flere ansøgere, færre fejlrekrutteringer

I bogen ”Employer branding som disciplin” oplister Henrik Egelund og Brit Buchhave de ti mest fremtrædende. De omfatter blandt andet:

1. Flere kvalificerede ansøgere
2. Færre forgæves rekrutteringer og færre fejlrekrutteringer
3. Flere interne rekrutteringer
4. Lavere ’cost-per-hire’
5. Lavere personaleomsætning

Alle sammen fordele, der gør en forskel. Men hvordan kan man arbejde med sit employer brand?

En central del af employer branding består i at kommunikere virksomhedens kultur og værdier til både nuværende og potentielle ansatte. Kommunikationen skal ske ud fra en fastlagt strategi, som svarer på spørgsmålene:

• Hvorfor skal virksomheden arbejde med employer branding? (Mål)
• Hvem er virksomhedens målgrupper på arbejdsmarkedet? (Målgruppen)
• Hvad er virksomhedens særlige kvaliteter og budskaber som arbejdsplads? (Budskab)
• Hvordan vil virksomheden ramme målgrupperne med sine budskaber? (Kanal)
• Hvornår vil virksomheden ramme målgrupperne med budskaberne? (Tidspunkt)

Næste trin er at udpege, hvem der skal udføre employer branding’en, og hvordan de skal gøre det i praksis. Det kan du læse meget mere om i vores omfattende e-bog om employer branding.

Hent e-bogen

Indlægget Stramhed på arbejdsmarkedet kalder på employer branding blev først udgivet på .

Stadigt flere virksomheder vælger at bruge personprofiler, når de rekrutterer eller udvikler deres medarbejdere. For eksempel viser en undersøgelse, som organisationen Lederne gennemførte i starten af 2018, at 54 % af de medlemmer, der blev ansat i årene 2014-2017, havde udfyldt en personprofil forud for deres ansættelse. For de medlemmer, der blev ansat i 2005 eller tidligere, lå tallet nede på 31 %.

Det er på flere måder en positiv udvikling. Blandt andet fordi personprofiler – brugt sammen med referencer, prøveopgave og eventuelt en logisk test – kan være med til at hæve den prædiktive validitet betydeligt. Altså hæve sandsynligheden for, at man vælger den rette medarbejder. Og så kan personprofiler bidrage til at skræddersy udviklingsforløb, der tilgodeser den enkelte medarbejders præferencer.

Men personprofiler giver ikke en facitliste. I stedet forpligter det at bruge dem. Det kræver uddannelse, erfaring og at indtænke dem i større HR-processer, før de for alvor kan gøre en forskel.

Overvejer du, om I skal bruge personprofiler i jeres HR-processer, kan du med fordel gøre dig fem overvejelser.

1. Hvad skal du bruge dem til?

Første overvejelse, du bør gøre dig, er selvfølgelig, hvad du skal bruge personprofilerne til. Er det primært til rekruttering eller udvikling af medarbejdere? Og i forlængelse heraf kan du gennemgå, hvilken type medarbejder du har ansat. Er det timelønnede, funktionærer eller specialister?

Omfanget og refleksionsniveauet varierer en del personprofilerne imellem, så du skal være skarp på, hvad du skal bruge dem til, og hvem der skal bruge dem. En personprofil på 320 spørgsmål og tilbagemeldingstid på en time kan fx være nødvendig til specialister og ledere, men er ofte for omfattende til kontorelever. Har du behov for personprofiler, der både kan benyttes til rekruttering og udvikling, kan du med fordel finde en leverandør, som udbyder personprofiler i forskellige størrelser, så du kan bruge én slags til rekruttering og en anden til udvikling af medarbejdere.

2. Hvem skal bruge profilerne?

Næste overvejelse går på, hvem der skal bruge profilerne – altså hvem i organisationen der skal give tilbagemeldinger, og hvilke forudsætninger de har. Er det HR-partneren med 15 års erfaring, der allerede er certificeret i en personprofil? Er det mellemlederen, som har ledelseserfaring, men mangler erfaring med at give tilbagemeldinger? Eller er det en langvarig fagmedarbejder, som er skiftet over til en HR-funktion?

HR-partneren vil hurtigt kunne gå i gang med personprofilerne, mens de to andre kan have behov for støtte og konsulenthjælp de første gange for at komme i flyvehøjde. Mellemlederen og fagmedarbejderen mangler nok også input til, hvordan personprofilerne kan indgå i en større rekrutteringsstrategi.

3. Hvad må personprofilerne koste?

Personprofilers størrelse og kompleksitet varierer en del, og det samme gør prisen. Før du beslutter dig for, hvad personprofilerne må koste, er det derfor vigtigt, du har styr på, hvilket behov du har. Hos de fleste leverandører kan du vælge imellem at købe en licens med frit forbrug eller betale en stykpris for hver profil, du bruger.

For at udnytte din investering bedst muligt er det derfor en god idé at skabe et overblik over, hvor mange rekrutteringer du normalt har om året, og hvor mange af dine medarbejdere der skal udvikles. Og på baggrund af de to tal at tage en dialog med leverandøren om, hvad der bedst kan betale sig for dig. Derudover må du kalkulere med uddannelse i personprofilerne og eventuel konsulenthjælp – alt efter hvilke forudsætninger de, der skal bruge profilerne, har.

4. Hvilke sprog taler dine respondenter?

Personprofiler findes på utallige sprog. Du skal bare være sikker på, at den leverandør, du vælger, har profiler på de sprog, du skal bruge. Og hvis ikke, at de så kan oversætte dem til de sprog, der mangler. De fleste respondenter vil kunne udfylde profiler på engelsk, men ords værdiladninger ændrer sig fra sprog til sprog, og det kan få indflydelse på, hvordan resultatet bliver. Det mest præcise resultat får du med andre ord ved at udfylde profilen på dit eget sprog.

Desuden skal du være opmærksom på, hvilke normgrupper personprofilen indeholder. Er du på det danske marked, skal din personprofil have en dansk normgruppe, som den måler besvarelser op imod. Uden nationale normgrupper kan det nemlig være vanskeligt at få et retvisende sammenligningsgrundlag, som du kan bruge til at vurdere, om en respondent har forsøgt at manipulere med sin besvarelse eller afviger fra normen. Med en national normgruppe kan du også sammenstille medarbejdere inden for samme faggruppe for at se, hvilke fællestræk og forskelle de har.

Endvidere skal du gå efter en valideret personprofil, hvilket vil sige, at den lever op til helt specifikke krav til validitet og reliabilitet. Validitet og reliabilitet betyder, at personprofilen måler på det, den skal, og at den gør det stabilt over tid.

5. Hvor lang tid vil du bruge på det?

Tidsforbruget dækker over tre ting:
1) Hvor lang tid det tager at udfylde personprofilen.
2) Hvor lang tid det tager at forberede tilbagemeldingen.
3) Hvor lang tid det tager at give tilbagemeldingen.

Og det samlede tidsforbrug følger formlen, at jo tungere personprofilen er, jo større bliver tidsforbruget. De tungeste personprofiler kan godt tage en time at udfylde og en time eller halvanden at give tilbagemelding på, mens forberedelsen afhænger af, hvor erfaren tilbagemelderen er. Mindre personprofiler tager måske 5-10 minutter at udfylde, og tilbagemeldingen bliver tilsvarende mindre.

Det tidsforbrug, du fastsætter, bør afhænge af, hvem respondenterne er, og hvor integrerede personprofilerne er i de øvrige HR-processer. Indgår respondentens personprofil i hans onboarding- eller udviklingsforløb, kan det nemmere forsvares at sætte meget tid af til tolkning og tilbagemelding.

Hvis du synes, at 2-3 timer per personprofil er lang tid, kan du huske på, at personprofilen hæver den prædiktive validitet og dermed sænker risikoen for at bruge meget længere tid – og langt flere ressourcer – på at ansætte den forkerte medarbejde.

Hvilken personprofil skal du vælge?

Efter du har gjort dig disse fem overvejelser, bør du ret præcist kunne gå til en leverandør med dine forventninger, så I kan tage en dialog om, hvorvidt I skal arbejde sammen.

I løbet af denne dialog kan du med fordel spørge ind til, hvordan serviceniveauet er hos dem. Hvor meget hjælp og sparring indgår i den aftale, I indgår, og hvor meget skal du selv betale for ved siden af? På den måde får du et budget, du eller din leder kan tage stilling til, så I kan afgøre, om personprofiler er det rette for jer – og hvilken I i så fald skal vælge.

Kontakt os for uvildig sparring

Indlægget Fem overvejelser ved valg af personprofiler blev først udgivet på .

Personprofiler bliver brugt i større omfang end nogensinde før, når danske virksomheder rekrutterer. Det er som udgangspunkt positivt for både kandidat og arbejdsgiver. Dog forpligter det at benytte personprofiler, for de skal indgå i en større sammenhæng fra jobanalyse til onboarding for at gøre den største forskel. Og så skal både kandidat og arbejdsgiver gå til dem med den rette indstilling.

”Jeg mener ikke, at konkurrence hænger sammen med at opnå gode resultater”, og ”Jeg springer gerne over opgaver, hvor man skal arbejde med en masse detaljer”. Hvis du er blevet ansat inden for de sidste par år, er der stor sandsynlighed for, at du skulle tage stilling til udsagn som disse i løbet af din rekrutteringsproces. Udsagnene stammer nemlig fra en personprofil, som stadigt flere virksomheder bruger, når de ansætter nye medarbejdere.

For eksempel viser en undersøgelse, som organisationen Lederne gennemførte i starten af 2018, at 54 % af de medlemmer, der blev ansat i årene 2014-2017, havde udfyldt en personprofil forud for deres ansættelse. For de medlemmer, der blev ansat i 2005 eller tidligere, lå tallet nede på 31 %.

Ifølge Erik Vesterskov, der er chefkonsulent hos Garuda AS, som gennem 35 år har udviklet personprofiler til det skandinaviske marked, er dette en positiv udvikling. Brugt på den rigtige måde kan personprofiler nemlig være med til at hæve den prædiktive validitet, altså øge sandsynligheden for, at man vælger den rette kandidat.

Det kan spare virksomheder for en masse ressourcer, fordi fejlrekrutteringer er dyre. Og på sigt kan det være med til at fastholde den nyansatte, fordi man med personprofilen har en indikation af, hvordan hun foretrækker at arbejde, og hvordan hun passer ind i kulturen. Til gavn for både virksomhed og nyansat.

Må aldrig stå alene

Som arbejdsgiver skal man dog gøre sig visse overvejelser, inden man begynder at bruge personprofiler.

”Det første, man skal være bevidst om, er, at en personprofil aldrig kan stå alene. Personprofilen er netop en profil, ikke en test. Så den giver ingen rigtige eller forkerte svar. I stedet fungerer den som udgangspunktet for en dialog om styrker og svagheder, motivation og trivsel – i en konkret jobmæssig kontekst”, siger Erik Vesterskov og fortsætter:

”Dernæst skal man være bevidst om, at man får mest ud af profilerne ved at koble dem sammen med de øvrige HR-processer i rekrutteringsfasen.”

Ideelt set vil det sige, at man i løbet af jobanalysen opstiller en idealprofil, som man forestiller sig, passer bedst til jobbet. Idealprofilen kan basere sig på erfaringer eller på analyser af, hvordan profiler på succesfulde medarbejdere i samme type stilling ser ud.

Derefter lader man nøgleord fra idealprofilen gennemskinne jobopslaget. Efterhånden som ansøgningerne kommer ind, og der indkaldes til samtale, kan idealprofilen fungere som sammenligningsgrundlaget for kandidaternes personprofiler.

Når den rette kandidat er fundet, kan hendes personprofil med fordel danne grundlag for det efterfølgende onboarding-program. Hvis hendes profil eksempelvis viser, at hun er resultatorienteret, kan onboarding-perioden tilpasses efter, at hun ønsker konkrete mål og trives med at præstere. Er hun udpræget introvert, vil det være oplagt at tildele hende en social mentor og inddrage hende i fælles aktiviteter i løbet af onboardingen som netværk, team-arbejde og fredagsbar.

På denne måde kan man som arbejdsgiver få det maksimale ud af at bruge personprofiler. Men mindre kan også gøre det. Erik Vesterskov forklarer:

”Ikke alle virksomheder vil kunne sætte ressourcer af til at køre denne proces, hver gang de rekrutterer. Så er det bare vigtigt, at de husker, personprofilen stadig ikke skal stå alene. Men brugt sammen med tilbagemelding, samtale, referencer og eventuelt øveopgaver samt logisk test kan de hæve den prædiktive validitet betydeligt.”

Svært at snyde

Efterhånden som personprofiler vinder indpas i flere og flere rekrutteringer, får de også oftere kritik end tidligere. Naturligt nok, for med større udbredelse følger mere opmærksomhed. Og ikke alle mener, at de giver det bedste resultat.

Den typiske kritik går på, at de er nemme at snyde, så kandidaten kan manipulere med sin besvarelse for at få den til at stemme bedre overens med jobopslaget end med virkeligheden.

Ifølge Erik Vesterskov kan man da også nemt forsøge at snyde, men det er svært at lykkes med.

”Selvfølgelig kan man forsøge at snyde, forstået på den måde, at man ved at svare anderledes kan fremstå med en anden profil. Men i tæt på 100 % af tilfældene vil vi fange det. Dels fordi vi får uddybet dine besvarelser i løbet af samtalen, dels fordi en del personprofiler måler på entydighed samt logiske og ulogiske modsigelser. Forsøger du at manipulere, vil profilen altså kunne opfange det, medmindre du er helt exceptionelt dygtig. Desuden indeholder alle valide personprofiler en stor normgruppe, som besvarelserne måles op imod. På den måde kan man afsløre personprofiler, som afviger eller virker usandsynlige.”

Erik Vesterskov understreger videre, det er naturligt, at nogle kandidater forsøger at manipulere med deres besvarelser, fordi de gerne vil fremstå mere attraktive for arbejdsgiveren. Men de ender med at gøre sig selv en bjørnetjeneste.

”Hvis du er uddannet i at bruge personprofiler og har bare lidt erfaring, opdager du lynhurtigt, når en kandidat forsøger at fremstå på en anden måde, end hun reelt er. Det er jo en form for snyd og tæller ned i bedømmelsen af kandidaten. Men selv hvis arbejdsgiver ikke opdager det – eller mener, kandidaten alligevel er den rette til jobbet – hvad har kandidaten da vundet? Hun får et job, hun med al sandsynlighed kommer til at mistrives i. Så hun ender med at snyde sig selv mest”, forklarer Erik Vesterskov.

Den rette indstilling

I stedet bør kandidat og arbejdsgiver gå til personprofilen med en indstilling om, at det er i begges interesse at skabe det bedst mulige match. For på sigt gavner det hverken kandidat eller arbejdsgiver at have en medarbejder, som mistrives eller mangler kompetencerne til at bestride stillingen. Udbyttet af personprofiler afhænger altså af den måde, man går til dem på.

”For kandidaten handler det om at besvare personprofilen så ærligt som muligt og rette HR-konsulenten, hvis der er noget i tilbagemeldingen, som er misvisende eller decideret forkert. Er kandidaten åben og ærlig, får hun en mere behagelig tilbagemelding, og hun giver sin potentielle leder et meget bedre udgangspunkt for at hjælpe hende i gang med jobbet”, vurderer Erik Vesterskov og fortsætter med at fortælle om arbejdsgiverens indstilling.

”For arbejdsgiveren handler det om at præsentere personprofilen på den rigtige måde, så kandidaten ikke forsøger at give en misvisende besvarelse. Og så skal arbejdsgiver være bevidst om, at personprofilen ikke er en facitliste, men i stedet giver vigtig viden om kandidaten, der skal uddybes i løbet af samtalerne. Den viden kan arbejdsgiveren tage med videre i sit onboarding-program. På den måde kan personprofilen bidrage til at forfine og ensrette virksomhedens HR-processer fra de første rekrutteringstanker til slutningen af onboarding-programmet, hvilket kommer både virksomhed og kandidater til gode. Men personprofiler kan aldrig stå alene, så det forpligter at bruge dem – både for virksomhed og kandidat”, slutter Erik Vesterskov af.

Læs mere om personprofiler

Indlægget Det forpligter at bruge personprofiler i rekrutteringen blev først udgivet på .

Siden Garuda blev etableret i 1982, har det været en kongstanke hos os, at vi skal stå for fuldstændig åbenhed.

Vi arbejder uden ’sorte bokse’. Det betyder, at kandidater, medarbejdere og ledere altid kan få indsigt i, hvorfor deres profiler ser ud, som de gør. Men det betyder også, at vi tror på, at vores brugere kan få mindst lige så meget ud af at høre om hinandens erfaringer, som de kan få af at høre os undervise. Derfor holder vi to gange årligt ERFA-dage, hvor vi inviterer vores brugere til inspiration og gensidig videndeling. Og derfor lancerer vi nu denne case-brochure.

Brochuren indeholder cases fra nogle af vores Garuda-brugere i den offentlige sektor, som har været så venlige at dele ud af deres erfaringer med at bruge værktøjerne til rekruttering, fastholdelse og talentudvikling.

Garuda-brugere i det offentlige

I denne første udgave af brochuren finder du fire cases. De handler om Rebild, Esbjerg og Sønderborg Kommune samt Københavns Erhvervshus. I næste udgave, som vi naturligvis også stiller til rådighed, føjer vi flere cases til – bl.a. fra Forsvaret.

Målet med brochuren er, at vi forhåbentlig kan lade os inspirere af, hvordan andre dygtige HR-konsulenter bruger Garudas værktøjer til at understøtte deres processer.

Har du uddybende spørgsmål til cases eller til, hvordan I kan gøre noget a la det, de gør i de fire cases, er du som altid meget velkommen til at kontakte os. Det er du selvfølgelig også, hvis du brænder inde med et spændende eksempel på, hvordan I bruger personprofiler i jeres hverdag.

Hent de fire cases her

Indlægget Fire cases: Garuda-brugere i det offentlige blev først udgivet på .

Hos Hærens Sergentskole i Varde ved Esbjerg bruger de FokusProfilen fra Garuda, når de uddanner kommende ledere og mellemledere til Hæren.

FokusProfilen blev valgt tilbage i 2008, fordi den hænger naturligt sammen med Forsvarets ledelsesgrundlag, FOKUS. FOKUS bygger på Robert E. Quinn og Kim S. Camerons teori om ’Competing Values Framework’ eller ’Paradokser i værdiskabelse’ på dansk. Teorien, der er blevet udpeget som en af de 40 vigtigste erhvervsteorier i historien, præsenterer en ramme, der kan hjælpe ledere til en dybere og mere nuanceret forståelse af værdiskabelse i praksis.

Teorien om ‘Competing Values Framework’ er FokusProfilen med til anskueliggøre. På Hærens Sergentskole sker det på videreuddannelse 1 og 2, hvor kommende oversergenter og seniorsergenter møder FokusProfilen som en central del af deres uddannelse. Det fører til aha-oplevelser, personlig udvikling og løbende refleksion over eget lederskab.

LÆS CASEN HER

Indlægget Hærens Sergentskole bruger FokusProfilen til at uddanne fremtidens ledere blev først udgivet på .

Hos Garuda mener vi, at vores brugere kan få mindst lige så meget ud af at høre om hinandens erfaringer, som de kan få ud af at høre os undervise. Derfor lancerede vi tidligere på året en case-brochure med artikler om en række af vores brugere fra den offentlige sektor – bl.a. Esbjerg, Rebild og Sønderborg Kommune.

De artikler følger vi op med denne brochure, der præsenterer syv cases fra danske uddannelsesinstitutioner, som benytter Garudas værktøjer til at udvikle deres studerende.

De studerende tæller både ledere hos Erhvervsakademi Aarhus og Ledernes KompetenceCenter, akademikere hos Aarhus BSS og Københavns Erhvervshus, sergenter hos Hærens Sergentskole, professionsbachelorer hos VIA University College og skibspersonel hos SIMAC.

Målet med brochuren er, at du forhåbentlig kan lade dig inspirere af, hvordan andre dygtige HR-konsulenter bruger Garudas værktøjer som en central del af deres pædagogiske og didaktiske arbejde.

HENT CASE-BROCHUREN HER

Indlægget Syv cases om Garudas værktøjer hos danske uddannelsesinstitutioner blev først udgivet på .

Hvorfor skal du læse en længere artikel om metaforer i ledelseskommunikation? Det skal du, fordi du kan blive en bedre leder eller ledelsesrådgiver af at lære mere om metaforer. Kort og godt. Fundamentet for godt lederskab bygger nemlig på klar kommunikation, og byggestenene i det fundament består af metaforer.

Metaforer er alle vegne. Vi tænker om verden i billeder, og jo sværere noget er at forstå, jo mere tyr vi til at forklare det med erfaringer, vi nemmere kan relatere til. Og det er netop det, en metafor gør. Den sætter lighedstegn mellem to elementer, som egentlig er forskellige – oftest ved at bruge noget kendt til at forklare noget abstrakt eller ukendt. Ligesom jeg gjorde for nogle linjer siden, da jeg beskrev lederskab som bygget på et fundament af klar kommunikation.

Med min metafor forklarer jeg altså implicit kommunikation som det fundament, lederskabet står på. Det fundament kan være stærkt eller svagt, skridsikkert eller vakkelvornt. Og lederskabet bygges oven på som et hus. Både fundament og hus kræver hårdt arbejde og løbende vedligeholdelse. Men tilbyder også et trygt hjem, hvor man kan føle sig sikker og velkommen. Det hus kan være en luksusvilla med havudsigt eller et håndværkertilbud med fugt i fundamentet. Og sådan kunne jeg fortsætte metaforen, men pointen er, at jeg sætter konkrete billeder på noget abstrakt, nemlig ’det gode lederskab’.

Overfører erfaringer

Ordet ’metafor’ kommer fra græsk og betyder ’overførsel’, fordi vi med metaforen overfører erfaring fra ét felt til et andet. Det gør vi gennemsnitligt seks gange i minuttet, hvilket svarer til, at hvert 16. ord vi siger eller skriver, er en metafor.

Vil man som leder eller ledelsesrådgiver forbedre sin kommunikation, er metaforen altså et godt sted at starte.

Metaforens styrke

Metaforen er så populær, fordi den konkretiserer noget abstrakt, og vi forstår det abstrakte bedre, når vi relaterer det til noget, vi har konkrete erfaringer med. I bogen ”Forandrende ledelseskommunikation” skriver Linda Greve og Steen Hildebrandt, at det er metaforens styrke, at den skaber en sammenligning, der kun delvist er sand, men som dog kommunikerer essensen til sin målgruppe.

Metaforen må imidlertid ikke forveksles med sammenligningen. En sammenligning indeholder typisk et ’som’ eller ’ligesom’. Fx ’Han er modig som en løve’. Metaforen går skridtet videre og hævder, at der er en direkte lighed: ’Han er en løve’.

I bogen ”Winning Minds. Secrets from the Language of Leadership” skriver Simon Lancaster, der er en af verdens førende taleskrivere, at dette gør metaforen sværere at indvende imod i forhold til sammenligningen. Og at metaforen af den grund fungerer stærkere.

Som kommunikerende leder er det vigtigt at forstå metaforens styrke. Både når det handler om at finde frem til de metaforer, du skal bruge, fordi de styrker din kommunikation, og til dem, du skal holde dig fra, fordi de svækker den.

Engelske undersøgelser viser, at kun hver tredje medarbejder stoler på, at deres leder fortæller dem sandheden. Det skyldes bl.a., at for mange ledere bruger uhensigtsmæssige metaforer eller blander metaforer fra forskellige verdener sammen, så budskabet fremstår mudret, uklart og åbent for uheldige tolkninger.

Men ifølge Greve, Hildebrandt og Lancaster hænger det også sammen med, at alt for mange ledere foretrækker den logiske, rationelle kommunikationsform på bekostning af den mere personbårne eller følelsesmæssige, hvor metaforens billeddannelse i højere grad hører hjemme. Man betragter det måske som uprofessionelt at vise følelser og som selvcentreret at snakke om sig selv. Skal man tro Lancaster – og mere end 2.000 års kommunikationsforskning, der daterer sig tilbage til Aristoteles og det antikke Grækenland – er logikken eller logos dog det mindst vigtige element i ledelseskommunikation. Men mere om det i en senere artikel.

Biler er frihed, tøj er magt

Først skal vi se på nogle konkrete eksempler på metaforer – og deres konsekvenser. Et sted, hvor kreative metaforer hører naturligt hjemme, er i reklameindustrien. Den baserer sig på at vise varer som noget, de ikke er. Fx bliver biler portrætteret som frihed, Coca-Cola som fællesskab og designertøj som magt.

Prøv at tænk over det, næste gang du ser en reklame; hvad er det for en abstrakt eller ukonkret værdi, som den varer, reklamen viser, repræsenterer? Og hvad er det derfor for en abstrakt værdi, du får ved at købe noget helt konkret?

Reklameindustrien arbejder naturligvis bevidst med, hvilken følelse de vil skabe hos dig ved at bruge konkrete billeder til at illustrere den ukonkrete værdi. Men langt de fleste bruger metaforens mekanismer mindre bevidst.

Elena Semino, der er professor i lingvistik på Lancaster University, har forsket i det sprog, som engelske kræftafdelinger bruger. Sproget er generelt fyldt med krigsmetaforer, så det handler om at bekæmpe kræften, komme ud til frontlinjen og dræbe dens celler. Dette sprog fungerer glimrende for læger og kræftforskere, fordi det fremmaler en kamp, der skal vindes. Hjerneforskning viser, at dette kampsprog udløser stresshormonet kortisol, hvilket på kort sigt kan være hensigtsmæssigt, fordi det animerer lægerne til at vinde slaget. Gør de det, vil det udløse lykkehormonet serotonin, som giver stolthed og selvtillid, hvilket kan motivere dem til at gå ind i kampen igen med næste patient.

Det problematiske ved sådan en sprogbrug er, at den smitter uheldigt af på patienterne. Krigsmetaforerne får dem nemlig til at føle, at de er i krig med deres egen krop, og i jo højere grad de har denne følelse, desto lavere bliver deres overlevelseschance.

Elena Seminos forskning viser desuden, at 2/3 af de patienter, som var indlagt på de kræftafdelinger, hun undersøgte, aldrig talte om deres frygt for at dø på grund af det pres, de følte, der lå på dem for, at de skulle opføre sig som krigere. Denne frygt bunder i de sandsynligvis ubevidst brugte metaforer, som lægevidenskaben har bygget deres fagsprog op omkring. De samme metaforer kan altså virke motiverende for én gruppe, men demotiverende for en anden.

Står på kommandobroen

Overfører vi denne indsigt til ledelseskommunikation og organisatoriske metaforer, finder vi et lignende mønster. Ifølge Gareth Morgan, der er en af verdens mest indflydelsesrige metaforforskere, bruger størstedelen af verdens virksomheder en eller flere af ni overordnede metaforer, når de taler om sig selv. To af de dominerende er, at organisationen er en maskine eller et skib.

Den ene er et levn fra industrialiseringen, hvor organisationen udgøres af summen af tandhjul og teknologi, hvor hver del er med til at sørge for, at maskinen virker. Yder delene ikke det, de skal, kan de blive udskiftet. Den typiske maskine er en bil, hvor lederen sidder bag rettet og har foden på speederen. I den anden kan lederen stå på kommandobroen og udstikke en kurs.

For lederen giver det god mening at bruge disse metaforer, fordi billedet af bilens fører eller kaptajnen på dækket kan illustrere den følelse, han har af sit job. Problemet er, at billederne – og de medfølgende implikationer – virker demotiverende for medarbejderne. Den maskinelle metafor virker således dehumaniserende, mens den maritime metafor peger på en stramt hierarkisk og gammeldags organisationsform, som de færreste ledere eller medarbejdere har lyst til at være en del af.

Organisationerne, som lederen taler om, kan se helt anderledes ud i virkeligheden, men metaforerne fortæller noget om, hvordan lederen ser sin rolle, medarbejderne og hele organisationen. Menneskehjernen opfatter instinktivt denne uoverensstemmelse, hvilket kan få konsekvenser for lederens troværdighed og medarbejdernes motivation.

Den instinktive hjerne

Med hjælp fra neurovidenskab og adfærdsøkonomi deler Simon Lancaster hjernen op i tre dele: 1) den instinktive, 2) den emotionelle eller følelsesmæssige og 3) den logiske. Han argumenterer for, at god ledelseskommunikation først taler til den instinktive del af hjernen, så til den emotionelle og slutter af med at tale til den logiske, fordi hjernen processerer oplysninger og indtryk i den rækkefølge.

I denne artikel fokuserer jeg på den instinktive del af hjernen, for det er her, metaforens billeddannelse går ind. De implikationer, som hjernens tredeling har for ledelseskommunikation, skriver jeg om i en senere artikel.

Den instinktive del af hjernen er ældst, nærmere bestemt fem millioner år gammel. Her foregår 95 % af al hjerneaktivitet, og tempoet er 80.000 gange hurtigere end i den logiske. Problemet med den instinktive del af hjernen er, at den ikke har ændret sig, i takt med at verden er blevet radikalt anderledes end for fem millioner år siden.

I den instinktive del af hjernen er der stadig to behov, som skal mødes. Dels handler det om at undgå farer, dels om at finde belønninger. Og det sker lynhurtigt, fx vurderer vi i løbet af 1/10 af et sekund, om et andet menneske er godt eller potentielt farligt.

Nogle af de faktorer, der spiller ind på ledelseskommunikationen til den instinktive hjerne, er udseende, empati, humor og metaforer. Men også dit navn og din måde at trække vejret på spiller ind. Undersøgelser viser, at der er større sandsynlighed for, du køber et produkt, hvis dets navn minder om dit. Og skal du som leder tale foran en større gruppe medarbejdere, bliver du sandsynligvis lidt nervøs eller spændt. Det kan resultere i, at du trækker vejret hurtigere og mere overfladisk. Denne vejrtrækning signalerer fare for tilhørerne; enten er du forpustet, fordi du står i en farlig situation, eller også er dit helbred utilstrækkeligt til at være flokkens leder. Sandheden kan selvfølgelig være en anden, men den instinktive hjerne opfatter en af disse to forklaringer.

Ud af de faktorer, der taler til den instinktive hjerne, er metaforen nok den nemmeste at arbejde med.

Skaber billeder

Når vi taler i metaforer, skaber vi billeder i hjernen. Disse billeder trænger dybt ind i den instinktive hjerne, fordi den primært reagerer på sanselige stimuli. Metaforforskerne George Lakoff og Mark Johnsons klassiske eksempel på dette er, at hvis jeg nu siger, du ikke må tænke på en stor, lyserød elefant, så er eneste, du sandsynligvis kan tænke på, denne elefant.

Eksemplet viser også, at hjernen er ude af stand til at adskille negationer fra sproget. Jeg sagde jo, at du ikke måtte tænke på en stor, lyserød elefant. Så sprogets positive og negative billeddannelse er lige stærke.

Denne pointe er vigtig, når du kigger på dine metaforer. Skal du omdanne en uheldig organisatorisk selvopfattelse, er det utilstrækkeligt bare at sige, at de ikke er en maskine, for hjernen opfatter stadig kun maskinen. Du skal præsentere et nyt billede – dette er omdrejningspunktet i framing-teori – men jo dybere en metaforisk opfattelse stikker, jo sværere er den at lave om.

Så skal du omdanne en uheldig organisatorisk selvopfattelse, eller skal du dreje organisationen i en anden retning, eller skal du præsentere strategien for næste år, så gælder det om at gentage den nye metafor og om at gøre den billedlig snarere end bogstavelig. For det billedlige vinder nemmere indpas i den instinktive hjerne og skaber udgangspunktet for, at dine tilhørere lytter til og opfatter resten af dit budskab.

Virkede din metafor for 30.000 år siden?

Med metaforen taler du til den ældste del af hjernen. Når du skal vurdere, om din metafor fungerer eller ej, er testen ifølge Simon Lancaster, at du derfor skal spørge dig selv, om den ville have virket for 30.000 år siden. For i den instinktive hjerne er det stadig de samme mekanismer om at undgå fare og opnå belønning, der er på spil.

Hyppige metaforer, der trækker på maskiner, biler, computere og sport, er derfor ofte uhensigtsmæssige. Selvom de kan give god mening for dig som leder, gør de det sjældent for medarbejderne, som er de vigtigste i din kommunikation.

I stedet præsenterer Simon Lancaster fem kategorier af metaforer, som bør virke på tværs af alder, branche og geografi, fordi de taler til et felt, som alle kan relatere til; det menneskelige.

• Den første metaforkategori er personificering, hvor man tillægger ikke-menneskelige ting menneskelige egenskaber. Et andet ord for det samme er ’antropomorf’. Mennesket har en tendens til at bruge personificeringsmetaforer, når vi taler om noget, vi holder af. Og omvendt føles det mere naturligt at tale i maskinmetaforik, når det kommer til noget, vi ikke holder af eller gerne vil distancere os fra.Personificeringen gør det nemmere at identificere os med det, vi gerne vil sætte billeder på, fordi vi gør det menneskeligt. Med personificeringen kan vores organisation komme til live. Kommunikation og marketing giver organisationen sprog og udseende. Strategien er hjernen. Salgsafdelingen er lungerne. HR er hjertet. Vi tillægger organisationen værdier og egenskaber, og vi kan tale om at vokse, overleve eller ligge for døden, alt efter hvordan det går.Faktisk er det sådan, at jo mere menneskelig en metafor du bruger, jo stærkere vil den virke. Beskriver du fx aktiekurser ud fra personificeringsmetaforer, hvor de springer eller falder i kurs, så viser undersøgelser, at man får større lyst til at købe eller sælge, end hvis du brugte andre måder at fortælle om aktiekurserne på. Nogle virksomheder bruger denne viden, når de designer nye produkter, fordi de ved, at et antropomorft udseende kan øge lysten til at købe produktet. Bare tænk på en MINI.

  Når du skal finde på personificeringsmetaforer, så spørg dig selv: Hvilken slags person er din organisation? Er den seriøs, selvsikker eller chancetagende? Tilbagelænet eller hurtigt handlende? Og hvordan ser folk udefra din organisation?

• Den anden metafor er vejret, som alle også kan relatere til. Nye vinde, der blæser ind, stå i stærk storm, befinde sig i orkanens øje eller nyde solens stråler. Der er mange vejrmetaforer, du kan vælge, alt efter hvordan det går. Alle metaforerne trækker på fælles erfaringer og taler til vores instinktive behov for sikkerhed og belønning.Vejrmetaforer kan dog hurtigt blive klichéfyldte, så det handler om at finde nye, mere spændende formuleringer. Men den tillokkende udsigt til at mærke den opstående sols let varmende stråler på vores kinder eller den ubehagelige tanke om issylespids kulde, der trænger ind gennem overfrakken og sender kuldegysninger helt ned til fødderne, taler om oplevelser, alle kan relatere til. Og de billeder, du skaber på den måde, kan du sagtens bruge i din ledelseskommunikation.Spørg dig selv: Hvordan bliver vejret? Skinner solen? Er der skyer i horisonten? Styrtregner det? Og hvilke konsekvenser får vejret for os?
• Den tredje metafor er rejser. Rejser og ruter er endnu en metaforkategori, som alle kan relatere til. Derfor bliver den flittigt brugt af både politikere og erhvervsledere.Ifølge Simon Lancaster fungerer rejsemetaforer særligt godt af to årsager. Den første er, at når ledere taler om rejser, taler de ud fra en præmis, der kræver lederskab. Bare tænk på, at det hedder rejseleder eller stifinder. Som leder ser du en vej, som du vil gå sammen med os. Brugt begavet er du dog åben for, at vi kan gå i en anden retning, hvis nogen kender en smutvej, eller hvis vi kan komme frem til en bedre destination.Den anden årsag er, at rejsemetaforer aktiverer hjernens belønningssystem. Kan du visualisere, hvor vi skal hen – og rejsens fremgang undervejs – så kvitterer hjernen med små skud dopamin. Det er altså ikke nok bare at finde kompasset frem. Vi skal høre, hvad vi kommer til at opleve på rejsen.

  Spørg dig selv: Hvor er vi på vej hen? Hvordan ser endestationen ud? Hvordan kommer vi derhen? Og hvad møder vi på vejen?

• Fjerde metafor, som også ville fungere for 30.000 år siden, er næring. Når vi er ude på vores rejse, har vi brug for mad og drikke. Det samme har vi, hvis vi er fanget i et uvejr, eller hvis organisationen bliver personificeret.Vi kan have en overflod af ressourcer til rådighed, som skal investeres. Information kan flyde mellem afdelinger. Vi kan lagre et overskud, som vi kan tære på i hårdere tider. Men vi kan også drukne i opgaver eller kvæles i et dårligt arbejdsmiljø.Spørg dig selv: Hvilken slags næring har du behov for, at vi får med? Hvad har vi brug for, så vi kan holde os stærke og sunde? Hvor finder vi den næring? Og hvordan smager den?

   

• Den femte og sidste metafor, som Lancaster fremhæver, er familie og venner. Metaforen trækker på vores instinktive behov for at høre til og for at være del af et fællesskab. Vi har en tendens til at gruppere os med 50-150 andre, fordi det giver tryghed og beskyttelse, samtidig med at det er et samlet antal, vi kan overskue.Familie- og vennemetaforer taler til dette behov. Uden snak om netværk, stakeholders, eksterne samarbejdspartnere og forretningsinfrastuktur. Disse ord er ukonkrete og signalerer afstand. Med familie- og vennemetaforerne kommer vi tættere på og mærker varmen fra mennesker, vi kender og holder af.Spørg dig selv: Hvem er dine venner på rejsen? Og hvem er din familie? Hvor tætte er I? Hvordan kan I blive tættere? Og hvem truer jeres fællesskab?

Som det fremgår af spørgsmålene, kan du nemt kombinere de forskellige metaforkategorier for at skabet et endnu mere genkendeligt billede. Fx kan du personificere organisationen, så den er på rejse og har behov for næring.

Manipulationsmiddel

Selvom jeg i denne artikel har argumenteret for, hvor vigtige metaforer er i ledelseskommunikation, kan det måske stadig synes som en lille forskel at ændre på sine metaforer. Derfor vil jeg slutte af med at referere til fem undersøgelser, som Paul H. Thibodeau og Lera Boroditsky gennemførte på Stanford University. De fokuserede på, hvad metaforisk framing kan føre med sig.

I undersøgelserne deltog adskillige hundrede respondenter. De blev præsenteret for én af to tekster. I den ene blev kriminalitet i byen Addison omtalt som et ’rovdyr’, i den anden som en ’virus’. Derefter fulgte fire statistikker, der viste, hvordan kriminaliteten i byen steg. Både statistikkerne og formuleringerne af dem var præcis de samme i begge tekster.

På baggrund af de næsten identiske tekster skulle respondenterne vurdere, hvordan Addison bedst kunne nedbringe kriminaliteten. Ud af de, der læste rovdyrsteksten, pegede 74 % på, at politiet skulle have flere ressourcer til blandt andet at ansætte yderligere betjente, og staten skulle bygge flere fængsler – på trods af at USA allerede huser 25 % af alle verdens fængsler. Kun 56 % af forsøgspersonerne, som læste virusteksten, foreslog lignende løsninger. Sammenlignet med rovdyrsteksten hældede en langt større procentdel i stedet for til reformer, som kunne kurere sygdommen.

Dette resultat er i sig selv interessant, fordi det viser, hvor stor forskel en velvalgt metafor kan have, alt efter hvad formålet med ens kommunikation er. Endnu mere interessant bliver det, når man kigger på, hvad respondenterne svarede, da de skulle pege på, hvad der lå til grund for deres løsningsforslag. Sølle 3 % så deres valg som et udslag af tekstens metaforiske ramme, mens langt størstedelen forklarede deres valg med statistikkerne.

Thibodeau og Boroditskys forsøg viser dels, hvor stor en forskel selv små metaforiske ændringer kan have. Dels viser forsøgene, at metaforernes billeddannelse sniger sig uset ind i den instinktive del af hjernen. Her er de med til at danne og ændre holdninger, som bliver efterrationaliseret i den logiske del af hjernen. Det er altså ikke metaforerne, som får skylden eller æren for den holdningsændring, de bringer med sig.

Konklusionen er derfor, at metaforer potentielt er stærkt manipulerende, hvilket kan have en både negativ og positiv effekt. Negativ, fordi metaforer kan skabe billeder, som kamuflerer misvisende tolkninger af abstrakte begreber. Positiv, fordi velvalgte og sammenhængende metaforer kan gøre dine medarbejdere mere lydhøre over for dine budskaber ved at fungere som det grundlag, din kommunikation tager udgangspunkt i. Desuden kan metaforerne med sine nye, men genkendelige billeder skabe en fælles referenceramme, der kan styrke både din kommunikations gennemslagskraft og organisationens sammenhængskraft. Kan du fx sætte tydelige billeder på organisationens værdier eller jeres nye strategi, som medarbejderne kan spejle sig i, hæver du sandsynligheden for, at medarbejderne tager værdier og strategi til sig og udlever dem i deres hverdag. I sidste ende bidrager det formentlig til, at de ser en større mening med deres job, og at du på den måde styrker dit lederskab.

Indlægget Metaforer i ledelseskommunikation: Udstikker du en kurs, eller har du foden på speederen, så hæmmer du dit lederskab blev først udgivet på .

I løbet af det næste årti kommer der til at ske markante udskiftninger på det danske arbejdsmarked. De store årgange fra 40’erne og 50’erne er på vej på pension, mens de nye generationer er ved at være færdiguddannede. De nye generationer er dog noget mindre end tidligere generationer.

I 1946 var fødselstallet fx på 96.000, mens det i de seneste 30 år har været på under 70.000. Det kan give udfordringer med at tiltrække og fastholde medarbejdere, fordi der bliver færre at vælge imellem, og fordi flere af de unge angiveligt foretrækker kortere karrierespor – gerne krydret med periodevise freelance-ansættelser.

Under en samlet betegnelse kalder man de to nye generationer, generation Y (født 1977-1994) og generation Z (født 1995-2012), for ‘de digitalt indfødte’. Og de skulle efter sigende være svære at lede – og at blive kloge på.

Vi har vel alle sammen hørt fordommene om dem. De skal roses konstant. De er forkælede. De er selvcentrerede. De er forvænte. De foretrækker nytænkning frem for vaner. Og de skifter ofte job. Men er der noget om fordommene, og er de så svære at lede, som man hører?

Berige debat med data

I denne artikel undersøger jeg fordommene om ledelse af digitalt indfødte – ud fra de data, vi kan trække fra KompetenceProfilen. Artiklen har jeg skrevet på baggrund af et oplæg, jeg holdt til Garudas ERFA-dage i København og Aarhus. Og jeg kan med det samme afsløre, at vores data viser noget ganske andet om, hvordan de digitalt indfødte ser sig selv – og derfor også om, hvordan man med fordel kan lede dem – sammenlignet med mange af de råd, man ellers får om dem.

Ud fra reelle data vil jeg derfor gerne berige debatten om de digitalt indfødte.

Min artikel bygger på en analyse af 3.206 respondenter under 30 år, der har udfyldt KompetenceProfilen i perioden 2014-2018 i Danmark.

Disse 3.206 respondenter sammenligner jeg med to andre grupper. Først med 2.515 respondenter, der var under 30 år i perioden 2010-2014. Dernæst med en gruppe på +30 år, der består af 15.092 respondenter. Disse to grupper består ligeledes af danskere.

De digitalt indfødte

Sammenligner vi først gruppen, der var under 30 i perioden 2014-2018, med dem, som var i samme aldersinterval i 2010-2014, kan vi se nogle spændende forskelle. Lad os se på hovedet, hjertet og benene, hvor gruppen, der var 21-30 mellem 2014 og 2018, er angivet øverst:

En af de mest interessante forskelle, jeg vil fremhæve, er på Helhedsorientering. Her kan vi se, at 15 procentpoint flere siger enig til, at de gerne vil arbejde med opgaver, som kræver fordybelse i detaljer. Fordybelse og detaljer har altså fået mere interesse, eller er blevet mere påkrævet hos de 21-30-årige i 2014-2018.

Også Impulsivitet er interessant. Her siger 19 procentpoint flere i 2014-2018 end i 2010-2014, at de ikke lader deres følelser løbe af med sig. De unge er med andre ord blevet mere selvbeherskede end tidligere. Når det kommer til Opbakning, siger 16 procentpoint flere, at de kan klare sig uden andres opbakning og støtte. Så opbakningsbehovet er altså lavere, end det tidligere har været.

Disse resultater, der afspejler de unges syn på sig selv, stemmer jo ikke synderligt godt overens med de fordomme, jeg fremhævede i begyndelsen af artiklen. Det vender jeg tilbage til.

De unge og os andre

Først skal vi se på de unge og os andre. Hvordan ser det ud, når vi sammenligner de 3.206 21-30-årige med os over 30? Her har jeg trukket en repræsentativ gruppe på 15.092 respondenter ud, der alle var over 30 år i perioden 2014-2018.

I hovedet ser forskellene således ud, hvor de unge er angivet øverst:

Jeg har igen udvalgt nogle nedslagspunkter, som jeg synes, er interessante. Denne gang er der lidt flere, som er relevante at fremhæve. Derfor har jeg inddelt nedslagspunkterne under hoved, hjerte og ben.

Først hovedet, hvor vi i trækket Systemfleksibilitet kan se, at 16 procentpoint flere af de unge erklærer sig enige i, at de gerne vil styres af faste regler og rammer. Trækket Helhedsorientering fortæller os, at kun 14 % af de unge gerne overlader opgaver, der er fyldt med detaljer, til andre. For dem over 30 ligger tallet på 30 %. Når det kommer til Abstrakt tænkning, kan vi se, at 16 procentpoint flere af de ældre er videbegærlige. Lysten og trangen til større viden er altså størst hos de ældre generationer. Og slutteligt trækket Impulsivitet, hvor 57 % af de unge giver udtryk for, de ikke bliver nervøse, når tingene ikke går som planlagt – sammenlignet med 40 % af de ældre generationer. Denne forskel kan tyde på, at de digitalt indfødte er mindre bekymrede under forandringer.

Derefter hjertet, hvor vi under trækket Social fleksibilitet kan udlæse, at de unge venter længere med at dømme nye relationer. Således siger hele 68 % af de ældre generationer, at de er enige i, det første indtryk af nye relationer altid er det rigtige. Kun 45 % af de unge siger det samme. Tillid-tiltro viser, at de digitalt indfødte i mindre grad oplever, at andre er ærlige og hæderlige. Således mener hele 30 procentpoint færre, at de fleste mennesker er ærlige og hæderlige.

Til sidst benene. Her kan vi på trækket Indflydelse se, at ønsket om indflydelse og inddragelse er mindre udtalt hos de digitalt indfødte. 14 procentpoint færre af de unge giver således udtryk for, at de ønsker væsentlig indflydelse. Flere unge vil til gengæld gerne guides; 20 procentpoint flere svarer, at de har det bedst, når nogen vil vejlede dem.

Vejledningen kan blandt andet føre til, at de begår færre fejl, og det er positivt for de unge, fordi de frygter at begå fejl. Hele 18 procentpoint flere af dem siger således, at de holder sig tilbage i frygt for at begå fejl – og at de tænker over, hvad der vil ske dem.

Hvad så med fordommene?

Når jeg nu har kigget på disse forskelle, der dels er mellem 21-30-årige i to intervaller, dels mellem 21-30-årige og dem over 30, slår det mig, at flere forskelle stemmer dårligt overens med fordommene om de digitalt indfødte, som jeg fremhævede i begyndelsen af artiklen.

De digitalt indfødte giver således ikke udtryk for et større behov for ros, støtte og anerkendelse. De vil selvfølgelig gerne have vejledning, men det skyldes deres frygt for at begå fejl.

Ifølge vores data har de digitalt indfødte heller ikke nødvendigvis behov for nytænkning. De har det faktisk fint med vaner, regler og detaljer på arbejdet. Målstyring har de til gengæld en både-og-tilgang til. Det samme har de til forandringsparathed og forandringshastighed, hvilket bunder i, at de har det fint med forandringer, men forandringerne skal også indeholde vaner, rutiner og detaljeorienterede opgaver.

De har heller ikke behov for konstante rammeskift eller hyppig fornyelse. Til gengæld er fællesskabet meget vigtigt for motivation og loyalitet.

Ledelse af digitalt indfødte

På baggrund af min undersøgelse og denne sammenligning af fordomme og realiteter har jeg fundet frem til fem råd om ledelse af digitalt indfødte, som jeg her afslutningsvist vil præsentere:

1. Vær tydelig:
   Min undersøgelse viser, at de unge i højere grad end tidligere vil vejledes, at de er bange for at begå fejl, og at de har det fint med faste regler og rutiner. Så mit første råd er, at du skal være tydelig i din ledelse af de digitalt indfødte. Hvad forventer du af dem? Og hvordan kan I sammen lave en udviklingsplan, der både tilgodeser organisationen og den unge medarbejder?
2. Skab plads og rum til ny viden:
   Selvom de digitalt indfødte er den bedst uddannede generation nogensinde, er de sjovt nok mindre videbegærlige end de +30-årige. Det bliver vi nødt til at lave om på, hvis vi ønsker en kreativ, innovativ og abstrakt tænkende generation. Mentorprogrammer kan være en måde at løse denne udfordring på. Mentorprogrammer har mange fordele. Fx sikrer vi, at de unge får den fornødne viden, vi gør mentor mere loyal over for virksomheden, og vi skaber et fællesskab på tværs af generationer, der kan forbedre kommunikationen og forståelsen.

   Vi kan også skabe alternative måder at lære på. Ifølge professor Lene Tanggaard fra Aalborg Universitet er op mod 75 % af al den læring, som medarbejderne oplever, uformel og foregår, når de løser opgaver i hverdagen. Det er altså kun de resterende 25 %, der indgår i strukturerede forløb som kurser, onboarding og videreuddannelse. Det åbner op for alternativ læring og kreative læringsmiljøer.

3. Italesæt og udlev organisationens værdier:
   En vigtig del af ledelse er at formulere, kommunikere og fastholde en vision for organisationen. En klar vision kan få medarbejderne til at arbejde mere selvstændigt for at fremme organisationens mål, samtidig med at den kan tilføre jobbet større mening.

   Netop denne mening er mindst lige så vigtig for de digitalt indfødte, som den er for ældre generationer. Derfor er det vigtigt, at ledelse og HR italesætter og udlever organisationens værdier, så de digitalt indfødte kan spejle sig i værdierne og vurdere, hvor godt deres egne værdier hører hjemme under organisationens tag.

4. Afdæk deres værdier:
   Dette råd hænger naturligt sammen med det foregående råd. Teoretisk set skulle motivation og fastholdelsesgrad følge eksponentielt med overensstemmelsen mellem organisationens og de digitalt indfødtes værdier. Så jo større overensstemmelse, der er mellem værdier, jo højere skulle motivations- og fastholdelsesgrad gerne blive.

   Det handler imidlertid ikke om at indrette organisationen eller dens værdier efter en bestemt medarbejdergruppe, men om at være ekstra opmærksom på at afdække de digitalt indfødtes værdier i rekrutteringsfasen. Så er det nemmere at vurdere, hvordan de vil passe ind. Fællesskabet er jo afgørende for dem.

5. Bevar respekten og opmærksomheden på de øvrige generationer:
   De digitalt indfødte får uforholdsmæssigt meget opmærksomhed, når man snakker generationsledelse. Måske skyldes det, at de digitalt indfødte er svære at lede. Måske skyldes det, at der er gået mode i at snakke digitalt indfødte. Hvorom alting er, skal man huske, at der er 3-4 andre generationer på arbejdsmarkedet, og at ens organisations resultater afhænger mindst lige så meget af de andre generationer, som de gør af de digitalt indfødtes indsats.

   Hvordan overtaler man fx erfarne medarbejdere, som har nået pensionsalderen, til at blive et par år mere? Og hvordan sørger man for, at specialisten med fem års anciennitet ikke tager videre til konkurrenten? Disse ledelsesudfordringer er mindst lige så vigtige, som dem, der har med digitalt indfødte at gøre.

Min afsluttende bemærkning er derfor, at vi skal huske at lede alle i stedet for at indrette arbejdspladsen efter de nye generationer. Så bliver ledelse af digitalt indfødte heller ikke unødigt svært.

Indlægget Dataene har talt: Ledelse af digitalt indfødte er ikke så svært blev først udgivet på .

For næsten 2.400 år siden opdelte Aristoteles kunsten at overbevise i tre appelformer. Han kaldte dem for etos, logos og patos. Kort fortalt handler etos om din troværdighed og måden, du fremstiller dig selv på. Med logos appellerer du til fornuften og bruger sagens fakta og argumenter til at overbevise. Patos dækker over den følelsesmæssige appel; hvordan du vækker og påvirker følelser.

I megen moderne ledelseskommunikation fylder logos mest. Lederen vil gerne have fuldstændigt styr på den rationelle logik, når han præsenterer organisationens nye strategi og skal argumentere for, hvorfor medarbejdergruppen skal implementere strategien i deres hverdag. Det samme gør sig gældende, når han præsenterer årsregnskabet og skal forklare, hvorfor resultatet ser ud, som det gør.

På overfladen giver det da også god mening for lederen at foretrække den logiske, rationelle kommunikationsform på bekostning af den mere personbårne eller følelsesmæssige. Lederen betragter det måske som uprofessionelt at vise følelser og som selvcentreret at snakke om sig selv og bruger i stedet logos til at fremstå vidende, kompetent og strategisk funderet. Ulempen er, at han kan risikere at virke distanceret, følelseskold og uden passion.

Skal vi tro Aristoteles, ligger den stærkeste overbevisningskraft heller ikke nødvendigvis i logos-appellen, men i etos-appellen. Hos talerens person.

Denne påstand støtter Linda Greve og Steen Hildebrandt i bogen “Forandrende ledelseskommunikation”, hvor de skriver, at etos er lederens vigtigste appelform. Lederen personificerer nemlig lederskabet gennem sin kommunikation og gør det tydeligt, at ’ledelsen’ består af mennesker af kød og blod snarere end af en fjern, abstrakt enhed. Lad os derfor undersøge, hvad etos er, og hvordan du som leder kan bearbejde den gennem din kommunikation.

Tre veje til styrket etos

De to retorikere Jonas Gabrielsen og Tanja Juul Christiansen fortæller i bogen “Talens magt”, at etos’ kerne består i at fremstille sig selv som en person, andre opfatter som troværdig. Din etos ligger nemlig i andres opfattelse af dig. Så når du forsøger at styrke din etos, kan det fx være medarbejdernes eller bestyrelsens opfattelse af dig, som du skal bearbejde.

Hvordan du konkret styrker din etos, afhænger naturligvis af den situation, du står i, men der er tre generelle punkter, som du kan forholde dig til.

1) Hvor godt kender de dig?

Ifølge den nu afdøde professor emeritus James C. McCroskey fra West Virginia University er etos en dynamisk størrelse. Derfor inddelte han den i tre faser: den indledende, afledte og afsluttende etos.

Det første, du skal gøre, når du vil forbedre din etos, er at kigge på din indledende etos eller forhistorie. Alle har en forhistorie, og den spiller ind på andres opfattelse af dig. Det samme gør deres opfattelse af den organisation, du repræsenterer eller kommunikerer på vegne af.

Kender de mennesker, du skal kommunikere til, dig godt, kan det være svært og tidskrævende at ændre på deres opfattelse af dig. Til gengæld slipper du for at bruge tid på at præsentere dig selv og redegøre for dine værdier og standpunkter. Omvendt forholder det sig, når din målgruppe har et minimalt kendskab til dig. I sådanne situationer vil det være nemmere for dig at ændre på deres opfattelse af dig, men du er tvunget til at bruge længere tid på at udfolde dine holdninger.

Du skal også overveje, om din målgruppe er positivt eller negativt stemt over for dig. Forventer du, at de vil møde dig med modstand, skal du lægge ud med at imødekomme denne modstand i stedet for at tie den ihjel. Ellers risikerer du, at målgruppen tolker dine budskaber ud fra deres negative syn på dig eller den organisation, du repræsenterer. Det gør du ved at tage udgangspunkt i værdier, du deler med din målgruppe, og derfra udfolde dine holdninger og forsøge at overbevise om, hvorfor målgruppens negative syn på dig eller din organisation burde være anderledes.

Disse indledende overvejelser om målgruppens kendskab og holdning til dig skal du også gøre dig på organisatorisk plan. I nogle situationer kan din organisation nemlig have lige så stor indflydelse på den troværdighed, din målgruppe møder dine budskaber med, som din person har.

2) Direkte og indirekte etos-appel

Efter du har kortlagt din forhistorie og vurderet, i hvilket omfang den virksomhed, du repræsenterer, spiller ind på din etos, skal du arbejde med din afledte etos. Det gør du dels gennem direkte og indirekte etos-appel, dels ved at dosere etos-dyderne, som jeg uddyber under punkt tre.

Den indirekte etos-appel dækker ifølge Jonas Gabrielsen og Tanja Juul Christiansen over de indirekte informationer eller referencer, som viser, hvem du er. Ligegyldigt hvad du gør eller siger, vil det altid sende signaler om dig. Disse signaler spiller ind på, hvor troværdig andre opfatter dig. Så selv hvis du ønsker at fremstå faglig og nøgtern ved at holde dig til logos-appelformen, vil det stadig sige noget om, hvem du er, og hvordan du ser på dem, du kommunikerer med. Den indirekte etos-appel er svær at lokalisere, men indgår fx i dine valg af argumenter, dit sprog, din struktur og dine eksempler.

Omvendt forholder det sig med den direkte etos-appel, som er eksplicitte referencer til, hvem du er, din viden, din baggrund og dine oplevelser. Et eksempel kunne være, at du bruger fortællinger fra dit eget liv til at illustrere, hvorfor værdierne i den virksomhed, du leder, stemmer overens med dine egne – og opfordrer dine medarbejdere til at komme med tilsvarende fortællinger fra deres liv. På den måde kan I få liv i de ofte livløse værdier, der står i strategien eller hænger på væggen.

I sin berømte tale på Stanford University bruger Steve Jobs fortællinger misundelsesværdigt godt til dette formål. I talen sammenbinder han gennem tre historier fra sit liv, der repræsenterer nysgerrighed, kærlighed og frygtløshed, sine værdier med Apples og opfordrer den nyuddannede årgang til at følge de samme værdier i deres liv.

3) De tre etos-dyder

Fra antikkens Grækenland og frem til i dag har både teoretikere og praktikere forsøgt at finde frem til de karaktertræk, der styrker troværdigheden. Stort set alle disse forsøg tager udgangspunkt i Aristoteles’ oprindelige opdeling af etos i de tre dyder: phronesis, arete og eunoia.

Phronesis: Handler om at fremstå vidende i forhold til det emne, du kommunikerer – og altså ikke om at fremstå vidende generelt set. Fokuserer du på phronesis i din kommunikation, skal din adkomst til at udtale dig om emnet være tydelig. Det kan den dels blive gennem direkte etos-appel ved at fremhæve din erfaring og uddannelse samt gennem historier fra din karriere, dels gennem indirekte etos-appel, hvor du viser, at du mestrer relevante fagord og er en del af samme diskursfællesskab som din målgruppe.

I parentes bemærket har phronesis en spændende sammenhæng med ledelse, fordi mange specialister bliver forfremmet til ledere ud fra ræsonnementet om, at når du er den dygtigste til dit job, må du også være den mest egnede leder. Men sådan forholder det sig ikke nødvendigvis, og mange specialister mistrives i lederstillinger, fordi de har svært ved at fralægge sig detaljerne fra deres tidligere job, hvor de høstede anerkendelse. Desuden kan de have en tendens til at frustrere deres medarbejdere, fordi de stiller for høje kvalitetskrav og kan finde på at gå ind og overtage medarbejdernes projekter for at sikre niveauet. Så selvom man generelt set er den mest begavede, behøver man ikke at være det inden for et bestemt område, som fx ledelse.

Arete: Betyder moral og dækker over, om modtagerne opfatter dig som sympatisk. Arete handler både om dit motiv for at kommunikere og om dine værdier i det hele taget – samt hvordan du prioriterer dem. For det gør selvfølgelig en forskel, hvilke værdier du fremhæver, og hvordan du prioriterer dem.

Som leder bliver arete relevant, når du på ærlig og troværdig vis kan anskueliggøre, hvordan dine værdier stemmer overens med medarbejdernes. Eller hvordan din virksomheds værdier stemmer overens med lokalsamfundets. På den måde kan du skabe et værdifællesskab, der kan hæve medarbejdernes motivation ved at give dem en større mening med at gå på arbejde.

Fortællinger og velvalgte værdiladede ord er gode kilder til at anskueliggøre dine værdier. Det samme er den vinkel, du taler om et emne ud fra. Snakker du eksempelvis om CSR ud fra et miljø-, ansvarligheds- eller økonomisk perspektiv, så afslører det en del om dine værdier.

Eunoia: Betyder velvilje og handler om at vise dem, du kommunikerer med, at du vil dem det godt. Ifølge Gabrielsen og Juul Christiansen bliver eunoia ofte glemt, og så risikerer man at fremstå irettesættende eller selvmodsigende.

Ønsker du fx en kreativ organisation, men bruger maskinelle metaforer, hvor du sidder bag rettet, eller hvor møtrikkerne skal strammes, så beskriver du implicit medarbejderne som udskiftelige dele, der hver udfører bestemte funktioner – og ikke som innovative individer. Det kan også være, du prædiker frihed og frie rammer, men bruger maritime metaforer om at udstikke en kurs eller stå på kommandobroen og på den måde peger på en verden med stramt hierarki og hård konsekvens.

Sådanne metaformæssige uoverensstemmelser findes der masser af, og de virker negativt ind på medarbejdernes lydhørhed og din gennemslagskraft. I stedet indebærer eunioa, at du hverken direkte eller indirekte optræder irettesættende eller selvmodsigende over for din målgruppe. Ellers risikerer du at distancere dig fra dem.

Din opgave er at dosere de tre etos-dyder rigtigt. Trækker du for meget på den ene dyd frem for de to andre, går det ud over din evne til at overbevise. Fx kan et for stort fokus på at vise velvilje (eunoia) gøre, at du ikke virker til at vide nok om emnet, du taler om (phronesis), eller at dine værdier (arete) varierer over tid, fordi du gerne vil have dem til at flugte med din målgruppes. Begge dele svækker din troværdighed på sigt.

Afsluttende etos

Gennem direkte og indirekte etos-appel samt de tre etos-dyder kan du ved hjælp af din kommunikation bearbejde målgruppens opfattelse af din etos. Den opfattelse af din troværdighed – eller troværdigheden af den organisation, du repræsenterer – som målgruppen sidder tilbage med, efter de har set, hørt eller læst din kommunikation, kalder James C. McCroskey for ’afsluttende etos’. Det er denne etos, din målgruppe møder dine budskaber med, næste gang du kommunikerer til dem. Og bliver altså til din indledende etos i næste kommunikationssituation.

Denne tredelte etos er afgørende at være bevidst om, fordi din troværdighed som leder kun får større indflydelse fremover på din evne til at lede medarbejderne og skabe lydhørhed om dine budskaber.

Med henvisning til den tyske sociolog Max Weber kan man således argumentere for, at autoritet og troværdighed har ændret sig i vores samfund. Weber sondrer mellem tre former for autoritet. Traditionel autoritet baserer sig på veletablerede traditioner og sociale strukturer, som vi ser det hos læger og præster. Legal autoritet bygger på love og regler og er den form for autoritet, som politiet samt retssalene besidder. Karismatisk autoritet baserer sig på lederens personlige stil, evner og indsigt. Det er altså den troværdighed, lederen har i kraft af sin væremåde og evne til at agere som leder.

Vi befinder os i en tid, hvor titler og traditioner i mindre grad end tidligere giver autoritet og lydhørhed. Derfor må man som leder i større grad end nogensinde før kunne tale sin sag for at være overbevisende, så man i kraft af sin personlige og organisatoriske troværdighed kan få medarbejdere og samfund til at lytte og trække i den rigtige retning.

Strategisk funderet troværdighed

For at kunne arbejde strategisk funderet med din etos kan du med fordel i starten af hvert nyt kvartal eller regnskabsår opregne dine vigtigste budskaber, ensrette dem med strategien og skabe et overblik over, hvilke kommunikationssituationer du kommer til at stå i, når du kigger 3-12 måneder frem.

Det er sandsynligvis de færreste ledere, som på taktisk vis sammentænker de strategiske mål, de har sat for organisationen, med de forskellige kommunikationssituationer, som året byder på. Som moderne leder kan du dog opnå talrige fordele ved konsekvent at indtænke disse kommunikationssituationer i det strategiske arbejde, fordi de er oplagte lejligheder til at forme og styre organisationen.

For som Jonas Gabrielsen skriver i slutningen af bogen “Ledere, der taler – taler, der leder”, så taler du som leder ikke om noget, fordi det er presserende – det er presserende, fordi du taler om det. De emner, du vælger at tale om – og den måde, du taler om dem på – gør emnerne nærværende og vigtige i organisationen. Og hvorvidt medarbejderne tager dem til sig i deres hverdag, afhænger i høj grad af din evne til at opbygge troværdighed. Især i en tid, hvor medarbejderne fagligt set ofte er lige så eller mere kompetente end deres ledere.

Indlægget Troværdig ledelseskommunikation – hvordan dit lederskab afhænger af troværdighed blev først udgivet på .

Hvad kendetegner en dygtig leder? Er han nærværende? Fremadskuende? Motiverende? Struktureret? Empatisk? Sjov? Resultatorienteret?

Ligegyldigt, hvilke af disse kendetegn du vil sige ja til, er vi garanteret enige om, at en dygtig leder har overskud. Lederens engagement skal gerne skinne igennem og smitte af på medarbejderne. Det er således ikke noget tilfælde, at vi forbinder lederen med en, der i overført – og nogle gange bogstavelig – betydning går forrest. Lederen skal skabe resultater sammen med og ved hjælp af andre. For at kunne det skal lederens indstilling til jobbet have en så positiv afsmittende effekt på andre, at de følger ham.

Det er langt fra den nemmeste opgave at have, og kravene eller forventningerne til nutidens ledere kan til tider virke næsten urealistiske. Især hvis lederne også skal have et fritids- og familieliv til at hænge sammen ved siden af. Når jeg arbejder med individuel lederudvikling, er et af de fokuspunkter, jeg har sammen med lederne derfor, at vi forholder os til, hvor de naturligt bruger og henter deres energi. Målet er, at lederne når deres topperformance, hvor de kontinuerligt leverer på højt niveau, men samtidig er i balance med sig selv og deres omgivelser. Der er altså ikke tale om en kortvarig topperformance, men om en, som strækker sig over tid, fordi den står på et bæredygtigt fundament.

I denne artikel præsenterer jeg nogle værktøjer, der kan hjælpe dig med at nå en bæredygtig topperformance. Værktøjerne omfatter tanker fra ‘Full Engagement’, personprofiler, narrativer og det personlige ledelsesgrundlag.

Full Engagement

Nogle betragter energi som en stort set fastlagt ressource, man kan have mere eller mindre af. Men den opfattelse er ifølge ophavsmændene til Full Engagement, de amerikanske forskere Jim Loehr og Tony Schwartz, forkert. Udgangspunktet bør i stedet være, at man kan gøre meget for at tilføre energi – og forvalte den bedre.

Loehr og Schwartz’s tanke er, at energi er vejen til engagement, og ved at optimere samt styre sin energi kan man nå en bedre performance. Den tanke stammer oprindeligt fra elitesport, men Loehr og Schwartz’s erfaringer viser, at den sagtens kan overføres til ledere i erhvervslivet, der ligesom elitesportsudøvere agerer under et til tider maksimalt pres.

Grundantagelsen i Full Engagement er, at vi kan forbedre vores performance gennem øget energi. Men for at lykkes med det skal vi ændre vores opfattelse af energi. Vores naturlige energimængde vil selvfølgelig variere fra person til person, men vi kan selv gøre meget for at øge det samlede energiniveau betydeligt.

De tre konsulenter Morten Dohrmann Hansen, Bent Kock og Mette Skøt, der har skrevet om Full Engagement på dansk i bogen “Dit engagement!”, opdeler energi i fire forskellige kategorier: 1) spirituel, 2) mental, 3) følelsesmæssig og 4) fysisk.

Forfatternes påstand er, at man ved at øge bevidstheden om, hvad der henholdsvis fylder og dræner energi på de fire niveauer, kan øge ens generelle vedbefindende og præstere bedre i både privat- og professionelt liv.

Spirituel energi

Den spirituelle energi handler om passionen og det personlige drive, der skal være til stede for, at man som leder kan oparbejde et dybfølt engagement og forblive vedholdende i sit arbejde. Uden denne passion risikerer lederen at miste blikket for den dybere mening, han kan finde i jobbet – og dermed gå glip af en væsentlig drivkraft.

Spirituel energi bygger altså ikke på religiøs overbevisning, som navnet ellers godt kunne lægge op til, men drejer sig i stedet om at fastsætte retning, mål og mission i sit liv.

En måde at gøre det på er ved at skrive et personligt ledelsesgrundlag, der kan fungere som rettesnor i løbet af karrieren. Hvad enten man er ny eller erfaren leder, kan det give en række fordele at udarbejde et personligt ledelsesgrundlag. Formålet med at skrive ledelsesgrundlaget er dels, at man bliver mere afklaret om, hvad der kendetegner ens måde at bedrive ledelse på – og at eksplicitere de værdier samt menneskesynet, ens ledelsesstil hviler på. Dels er formålet, at medarbejderne får et indblik i, hvad de kan forvente af lederen, for på den måde at have et udgangspunkt, de kan tale ledelse ud fra.

For lederen fører ledelsesgrundlaget altså til overvejelser om, hvordan han leder nu og vil gøre det på sigt. Det kan tilføre en tydeligere retning for lederskabet, så lederen i højere grad bliver bevidst om, at det er dén vej, vi går, og netop dé mål, vi stræber efter at nå.

Denne eksplicitte bevidstliggørelse af, hvad man står for, og hvorfor man går på arbejde, kan tilføje stor og afsmittende energi fra lederen. Omvendt kan manglende energi måske skyldes, at lederens stilling eller opgaver ikke stemmer overens med hans indre værdikompas, hvilket et andet job i samme – eller en anden – organisation vil kunne råde bod på.

Mental energi

Omdrejningspunktet for den mentale energi er, at lederen kan tænke klart, kreativt, koncentreret og konstruktivt. Energien kommer til udtryk ved, at han beskæftiger sig med én opgave ad gangen, ved at han er fokuseret, og ved at han udviser nærvær over for de medarbejdere og kollegaer, han omgås.

Når jeg arbejder med lederudvikling, kigger lederen og jeg altid på, hvordan han placerer sig på en meget dybdegående personprofil, jeg bruger hos Garuda. Her kan en række personlighedstræk som ‘abstrakt tænkning’, ‘social kontakt’, ‘opbakningsbehov’, ‘selvtillid’ og ‘psykisk styrke’ indikere noget om omfanget af lederens mentale energi, og hvad han kan gøre for at hente mere.

På et generelt plan kan man tanke mental energi ved at meditere, motionere og tage pauser i løbet af dagen. Men også vores indre dialog har indflydelse på det mentale energiniveau. Negative tanker og bekymringer, der kører i ring, optager nemlig energien, mens en bevidst positiv tankegang tilfører energi.

Et vigtigt element af vores indre dialog er de historier, vi fortæller om og til os selv. Historierne kan enten fastholde os i en rolle eller hjælpe med at bryde ud af den. Ifølge Michael White, den nu afdøde australske psykoterapeut og grundlægger af narrativ terapi, har mange mennesker en kedelig tendens til at identificere sig med deres problemer. Det skal forstås på den måde, at vi forklarer begivenheder i livet ud fra vores problemer, hvilket skaber det, der inden for forskningen hedder ‘selektiv perception’. Med den selektive perception retter vi opmærksomheden mod oplevelser, som passer ind i vores historie, og væk fra oplevelser, der ikke gør.

Er vores styrende livsfortælling negativ eller sætter os i en offerrolle, vil vi statistisk set lægge mærke til flere negative end positive begivenheder i løbet af dagen. Og på den måde forstærker vi historien i en evig ond cirkel. Det kunne fx være fortællingen om den travle leder, der egentlig gerne ville arbejde mindre, men som ikke ser et alternativ til sin travlhed. White anbefaler at undersøge, hvad lederen med sådan en historie fortæller om sig selv mellem linjerne. Fx at der er brug for ham. At han er vigtig. At de nedprioriteringer, han foretager, er nødvendige. Og at han mangler muligheden for at tage styringen i sit liv.

Ifølge White er dette dog blot én udlægning af virkeligheden, og det er den manglende forståelse for forskellen mellem virkelighed og vores udlægning af den, der fører til mange problematiske situationer. Den travle leder kunne også fortælle historien om, at han godt kunne arbejde mindre, men at han har svært ved det, fordi han er bange for at miste kontrollen eller for ikke at slå til. En anden historie om samme situation er, at lederen faktisk har lyst til at arbejde og have travlt, fordi det betyder mere for ham end familien. Hver enkelt historie eller udlægning giver forskellige muligheder. Men det afgørende er at være bevidst om forskellen på virkeligheden og vores historie om den, for når først vores historie er fortalt, skaber den en ramme, vi forstår livet ud fra. Og den kan ofte være mere positiv og give større handlekraft, end man nødvendigvis er bevidst om.

Følelsesmæssig energi

Tredje type energi er den følelsesmæssige. Den afhænger af positive og konstruktive følelser og hviler på faktorer som empati, tillid, selvværd, sociale kompetencer og åbenhed.

Ligger man højt på følelsesmæssig energi, har man nemmere ved at vende tilbage til et positivt udgangspunkt, når man møder modstand. Den følelsesmæssige energi giver altså et forsvar mod udfordringer og opbygger en stærk indre base.

Som leder er den følelsesmæssige energi måske endnu vigtigere, end tilfældet er for medarbejderne, fordi de kigger mod lederen, og hans enten positive eller negative følelser smitter af på omgivelserne.

For at styrke sin følelsesmæssige energi handler det om at opbygge og pleje gode, nære relationer og om at beskæftige sig med et arbejde, der bidrager med en mening samt gør en forskel for andre. Derudover drejer det sig om at give og modtage anerkendelse.

Fysisk energi

Den fysiske energi er selve forudsætningen for, at vi kan fungere, og kommer fra søvn, pauser, kost, motion og en sund krop.

I mange år har der blandt ledere været en tendens til, at arbejdsbyrden gik ud over søvnen. Enten på grund af for mange arbejdstimer, eller fordi stress og opgaver stadig fyldte i tankerne, da hovedet ramte puden. Heldigvis er der kommet større fokus på, hvor omfattende helbredsmæssige problemer søvnmangel har på sigt. Som topperformende leder må man derfor ofte prioritere; hvilke dele af de vågne timer kan skæres fra, så der stadig er plads til søvnen?

To dele, der ikke må skæres fra, er motion og sund kost. De fleste job er alt for stillesiddende, og mange har en tendens til at underprioritere motionen i fritiden. Men motion udløser endorfiner og giver energi, glæde og sundhed. Så motionen er et dumt sted at springe over. Det samme gør sig gældende for kosten, hvor et stabilt blodsukker baseret på sunde, naturlige og varierede råvarer holder et balanceret energiniveau i løbet af dagen.

I kostverdenen hersker mange ‘sandheder’. Efter min mening retter de generelle kostråd sig mod sunde mennesker med et relativt højt aktivitetsniveau. Men i takt med at flere bliver overvægtige og får livsstilssygdomme, og vi får større viden om intolerancer og sensitiviteter, skal vi fremover operere med langt mere individualiserede kostråd. Så vil man nå sin fysiske topperformance som leder, kan man med fordel opsøge en personlig træner eller en kostvejleder.

Den fysiske energi fungerer nemlig som udgangspunktet for de tre andre typer af energi. Som topperformende leder skal kost, søvn og motion altså være på plads, før der er overskud til at finde passionen og det personlige drive, til at tænke koncentreret og konstruktivt samt til at bruge bevidst positive tanker til at tackle modstand.

Indlægget Den topperformende leder blev først udgivet på .

Med denne e-bog kan du komme tættere på ledelsen ved at udøve forretningsdrevet HR.

Omdrejningspunktet i forretningsdrevet HR er at træffe mere kvalificerede beslutninger ved at skifte fokus fra opgaver til effekt – og at vurdere denne effekt ud fra forretningens mål og strategi.

Opfattelsen har traditionelt været, at effekten af HR’s tiltag – og deres indflydelse på bundlinjen – har været svær at måle. I denne e-bog præsenterer vi tilgangen ’målbar HR’. Ved at arbejde systematisk med målbar HR kan du opnå en position, hvor du med større nøjagtighed kan forudsige, hvordan organisationen kommer til at udvikle sig – og på den baggrund præsentere forretningskritiske anbefalinger til, hvad ledelsen skal gøre ved det.

Du opnår tre fordele ved at arbejde med målbar HR:

• For det første kan du undersøge, hvordan du får den maksimale effekt ud af dit arbejde, så du bedst muligt understøtter organisationens udvikling.
• For det andet kan tal, data og fakta være mere konkrete at forholde sig til end abstrakte HR- og ledelsesbegreber. Gennem tal, data og fakta kan du altså skal større gennemsigtighed om vigtigheden af dit arbejde og på den måde gøre ledelsen mere lydhør over for dine forslag.
• For det tredje medfører dokumentationen, at det bliver nemmere at holde medarbejdere og ledere ansvarlige for, hvad de leverer – og ikke leverer.

Hent e-bogen, og lær meget mere om forretningsdrevet og målbar HR.

Indlægget E-bog: Forretningsorienteret HR – Tal ledelsens sprog gennem ROI, data og strategi blev først udgivet på .

Når man taler om generationsledelse, løber de unge ofte med al opmærksomheden. Fokus ligger nemlig på de digitalt indfødte, som efter sigende skulle være nærmest umulige at lede. Disse fordomme har jeg tidligere tilbagevist i artiklen ”Dataene har talt: Ledelse af digitalt indfødte er ikke så svært”.

Nu er tiden kommet til seniorerne, der af uransagelige årsager plejer at være den mest oversete gruppe på arbejdsmarkedet. Måske fordi det er mere sexet at snakke om digitalt indfødte end om seniorer? Og at det derfor er sværere at tjene penge på at prædike om seniorernes suverænitet?

Men med den situation, arbejdsmarkedet står overfor, er seniorerne en mindst lige så vigtig gruppe som de unge. Vi får endnu mere brug for seniorernes kompetencer og store erfaring i fremtiden, hvis vi skal stille erhvervslivets efterspørgsel på arbejdskraft. Derfor oplever vi, at politikerne på Christiansborg hæver pensionsalderen. Ifølge Dansk Industri fører højere pensionsalder til, at den danske arbejdsstyrke i 2025 vokser med 100.000 60-69-årige medarbejdere. Dette grå guld kan vi kun fastholde på arbejdsmarkedet, hvis vi leder dem tilstrækkeligt kompetent.

I artiklen, du kan hente her på siden, får du et udførligt billede af, hvordan gennemsnitsprofilen ser ud for de danske seniorer. Og sammenligninger af, hvordan profilen står i forhold til yngre generationer. Artiklen er skrevet af Finn Havaleschka og kan forhåbentlig inspirere dig i dit større ledelsesmæssige fokus på seniorerne.

En opfordring, inden du læser artiklen. Selvom vi finder en række forskelle mellem personprofilerne for seniorer og ikke-seniorer, vil jeg gerne gentage min afsluttende pointe fra artiklen ”Dataene har talt: Ledelse af digitalt indfødte er ikke så svært”. Pointen eller opfordringen lyder, at du leder individet og ikke CPR-nummeret, og at du derfor undlader at stirre dig blind på kunstigt opsatte generationsskel, men forholder dig til hvert enkelt individ, du har ansat.

Hent den fulde artikel

Indlægget Ledelse af seniorer: Den mest oversete gruppe på arbejdsmarkedet blev først udgivet på .